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Enfermedades Laborales: La Sombra Invisible en el Mundo de Trabajo

El trabajo es una parte fundamental dentro de la vida de varias personas, en donde por lo general muchos terminan dedicando la mayor parte de su tiempo, detrás de la rutina diaria y la búsqueda de metas profesionales, se esconde una realidad menos visible pero igualmente impactante, las enfermedades laborales. Estas terminan afectando de manera significativa en las demás áreas de vida de los empleados, ocasionando un desequilibrio general dentro de la vida laboral y personal. Muchas veces los trabajadores se encuentran en espacios con condiciones de riesgo que pueden llegar a ocasionar que se detonen dichas patologías. A continuación, se explora lo que son las enfermedades laborales, sus consecuencias y cómo prevenirlas

¿Qué son las enfermedades laborales?

Son aquellos padecimientos que resultan de la exposición a factores de riesgo relacionados con el mundo laboral, como por ejemplo, estar sometido a un constante estado de estrés y presión, encontrarse en un lugar donde ocurran accidentes físicos o con un clima laboral hostil, entre otros. Estos son ejemplos de factores de riesgo que pueden llegar a propiciar a que se desarrolle una enfermedad laboral, la cual ya no solo influye en el trabajo, sino de forma personal, familiar, social y en las demás esferas de la vida que conforman a una persona.

Dichas patologías son condiciones de nuestra salud mental y emocional, debido a que condicionan cómo la persona se desenvuelve con su entorno, condicionan cómo se siente consigo misma o con los demás, cómo reacciona ante ciertas situaciones, entre otros. Incluso pueden llegar a desarrollarse también enfermedades físicas como lesiones musculares, enfermedades respiratorias o cardiovasculares. 

Tipos de Enfermedades Laborales Mentales y Emocionales

El estrés laboral, la presión constante y la falta de equilibrio entre vida laboral y personal pueden contribuir al desarrollo de trastornos mentales como la ansiedad y la depresión. 

Puede llegar a ser difícil visualizar el efecto que puede tener la vida laboral en el estado mental de las personas, sin embargo, al ser un parte tan presente y constante dentro de la actualidad de muchos, es entendible que exista la posibilidad de generar condiciones mentales y emocionales. Algunos tipos son los siguientes:

  • Estrés Laboral: Se ocasiona por el exceso de carga de trabajo, presión de tiempo, falta de control sobre las actividades, relaciones conflictivas en el trabajo, entre otros. Realmente es un problema colectivo y no individual, debido a que tiene efectos en la salud física y mental de las personas, así como en el absentismo, rendimiento y productividad que se tiene dentro del trabajo, resultando en un aumento de costos para las empresas. Según datos del Eurosat el estrés como tal viene siendo el segundo problema de salud que más se presenta entre los trabajadores.
  • Puede ocasionar irritabilidad, ansiedad, problemas de sueño, episodios depresivos, alteraciones en la alimentación, dificultad para concentrarse en tareas básicas, así como en retener información o tomar decisiones, puede aumentar el consumo de sustancias psicoactivas, generar problemas cardiacos, entre otras.
  • Síndrome de Burnout (o Síndrome de Desgaste Profesional): Es un estado de agotamiento físico, emocional y mental ocasionado por la exposición prolongada al estrés laboral que se explicó previamente, básicamente es una respuesta al estrés laboral crónico. De acuerdo con el IMSS el 75% de los mexicanos padecen un estrés laboral crónico, superando a países como China y Estados Unidos, conocidos por su cultura de trabajo. 

Puede ocasionar sentimientos de inadecuación, despersonalización, baja autoestima, aislamiento, generando de igual manera afectaciones en cada área de la vida de una persona. A la larga puede provocar reducción de productividad, descenso en la calidad de vida, trastornos de ansiedad o depresión, problemas familiares o riesgo de adicciones.

  • Depresión Laboral: Es un trastorno del estado de ánimo que afecta la capacidad de realizar tareas laborales ocasionado por estar en un ambiente laboral tóxico, falta de apoyo social en el trabajo, exceso de trabajo, entre otros. La Organización Mundial de la Salud dice que más de 300 millones de personas padecen de depresión y aunque puede ser multifactorial, ocasionada por diferentes situaciones, siendo el área laboral tan presente en la vida de los trabajadores actuales, no se puede descartar esa opción e independientemente de que dicha depresión se genere o no por el trabajo, un hecho es que termina afectando de igual manera, aumenta los índices de ausentismo, lesiones, reclamos por incapacidad, baja productividad, ocasionando gastos que superan los 2 billones de dólares al año.
  • Se genera una tristeza profunda, desánimo, poca o nula energía y motivación asociada con el trabajo, cansancio crónico, irritabilidad, falta de concentración, entre otras.
  • Trastornos de Ansiedad Relacionados con el Trabajo: Se pueden incluir trastornos de ansiedad generalizada, trastorno de pánico u otros trastornos ansiosos que están vinculados al entorno laboral como no tener recursos para llevar a cabo tu trabajo eficazmente, estar en un entorno abusivo de trabajo, presiones y exigencias excesivas. 
  • Se presenta un temor y nervio excesivo, fuera de lo esperado, pensando que algo malo va a suceder y que dichos pensamientos comienzan a afectar en las demás áreas de la vida, se genera aprehensión, preocupación y emociones que alteran el comportamiento de las personas en su desempeño laboral, 
  • Acoso Laboral (Mobbing): Son conductas persistentes y negativas dirigidas hacia una persona en el trabajo, con la intención de humillar, intimidar o aislar, generadas por relaciones laborales conflictivas, jerarquías autoritarias o incluso competencia excesiva. Es un abuso psicológico entre trabajadores, ocasionando consecuencias como estrés crónico, ansiedad, depresión, problemas de sueño, humillación, aislamiento, enfermedades físicas, disminución en la productividad, aumento de rotación y ausentismo, errores dentro de las actividades laborales, etc.
  • Trastornos del Sueño Relacionados con el Trabajo: Se refiere a problemas crónicos para conciliar el sueño, mantenerlo o despertar a tiempo debido a factores laborales como lo es el estrés laboral, largas jornadas de trabajo, horarios irregulares, entre otros. Puede aumentar las probabilidades de enfermedades en los empleados, así como la probabilidad de tener accidentes dentro del trabajo, debido a la falta de concentración y atención, ya que los procesos cognitivos no se encuentran en su mejor estado, además de un desempeño laboral deficiente.

Prevención

La prevención de enfermedades laborales es esencial para garantizar un entorno de trabajo saludable, para esto se recomienda ampliamente la implementación de medidas de seguridad adecuadas, fomentando factores de protección laborales, así como un equilibrio saludable entre la vida laboral y personal. De esta forma se pueden lograr identificar las señales de alarma que se presenten en los colaboradores y hacer algo al respecto antes de que se convierta en una enfermedad producida por factores laborales.

Para lograr prevenir dichas patologías es fundamental que cada involucrado ponga de su parte, los empleadores, trabajadores, organismos gubernamentales y en general la sociedad en la que nos desenvolvemos. Mientras más se trabaje en la sensibilización y concientización del tema, se podrá trabajar en conjunto para un cambio cultural y organización donde podamos priorizar la salud y bienestar de las personas en su lugar de trabajo.

Según el IMSS, cada año se registran más de 10,000 casos de enfermedades laborales en México, lo cual nos hace reflexionar en la importancia de la prevención de las mismas, el aprender a identificar, reconocer y actuar a tiempo hace la diferencia. 

Algunos podrán pensar que el hablar de ello puede propiciar las mismas enfermedades, sin embargo, la realidad es distinta, al hablarlo y crear un ambiente de confianza y de apertura, los empleados pueden llegar a considerar al trabajo y a sus compañeros como un factor de protección, en lugar de un factor de riesgo.

¿Cómo influye en las diferentes áreas de vida?

Como hemos abordado previamente, aunque nos estemos enfocando en las enfermedades laborales, no quiere decir que únicamente afecte al trabajo o el área profesional, al final de cuentas la vida de cada persona es como un sistema, cuando un área se ve afectada, de manera automática todas las demás lo harán también y ya depende de las herramientas con las que cuente cada persona para saber cómo afrontarlo. Las enfermedades mentales laborales pueden tener un impacto significativo en diversas áreas de la vida de una persona. Aquí se describen algunas de las maneras en que estas enfermedades pueden influir en diferentes aspectos:

  • Laboral/profesional: Puede llegar a afectar en la concentración, toma de decisiones y productividad, de igual manera aumentan las ausencias por la incapacidad para enfrentar las demandas laborales. Incluso el cambio de estado de ánimo influye en la capacidad para relacionarse con colegas o superiores, debido a la dificultad de sostener una comunicación efectiva. 
  • Personal: Afecta en el bienestar emocional de las personas, la calidad de vida disminuye debido a que los malestares pasan a ser patológicos, ocasionando que uno ya no sea igual de funcional que lo normal. La autoestima y confianza en uno mismo se ve deteriorada, se forma un autoconcepto negativo y pueden llegar a afectarse las habilidades de afrontamiento ante situaciones difíciles. Puede llegar a ser más difícil el equilibrar las demandas y responsabilidades diarias, creando un desequilibrio emocional.
  • Familiar: Debido al malestar general y desequilibrio en las áreas de vida, los conflictos dentro del núcleo familiar pueden aumentar, ya que la comunicación asertiva y habilidades de afrontamiento se ven afectadas. Asimismo, puede resultar difícil cumplir con las responsabilidades familiares debido a la enfermedad mental laboral.
  • Social: Se puede propiciar el aislamiento, alejándose de su red de apoyo, ya sea por el estigma que hay detrás de las enfermedades mentales, o por la dificultad para interactuar junto con los malestares presentes, se reducen las actividades sociales por falta de energía o interés.
  • Pareja: Al igual que en el área familiar y social, debido a que las habilidades sociales se ven comprometidas, pueden haber más conflictos en la relación, además por los cambios en el estado de ánimo, puede llegar a cambiar incluso la intimidad.
  • Ocio y pasatiempos: Aumenta el desinterés y la falta de energía, por lo que no se realizan muchas actividades que antes resultaban placentera

Salud: Evidentemente la salud en general se ve afectada, disminuyendo la capacidad de hacer prácticas saludables físicas, emocionales o mentales. Por lo general aumentan los malestares físicos constantes, como dolor de cabeza, problemas gastrointestinales, fatiga crónica, entre otros síntomas.

Enfermedades laborales y su relación con la Fundación FENL

Es fundamental abordar las enfermedades laborales de manera comprensiva y brindar un apoyo adecuado, ya que esto puede mejorar la calidad de vida de los individuos afectados y promover un entorno de trabajo más saludable. Esto podría incluir programas de bienestar mental en el trabajo, acceso a servicios de salud mental, y la reducción del estigma asociado con las enfermedades mentales.

Dentro de la fundación FENL brindamos diversos servicios que ayudan a las empresas a combatir diferentes tipos de problemas dentro de la salud mental, entre ellos las enfermedades mentales laborales, como por ejemplo con el Modelo ELA en dónde a través de grupos de encuentro se llega a una introspección e intercambio de experiencias y opiniones, logrando concientizar sobre su vida y a dónde quieren llegar. Asimismo, está el Programa de Salud Emocional para brindar atención psicológica individual a los empleados de las empresas, también llegamos a dar talleres, capacitaciones o pláticas sobre temas que engloban la salud integral. 

Dichos servicios que damos podrían considerarse un recurso sumamente valioso para las empresas, ya que trabajan directamente con todas las consecuencias, tanto a nivel individual como colectivo, que las enfermedades laborales pueden traer. Dentro de la página de la fundación pueden conocer más sobre todos los servicios que brindamos.

Conclusión

Para concluir, las enfermedades laborales representan una sombra invisible que tienen los trabajadores de las empresas ¿Por qué una sombra invisible? Porque es algo que ha estado presente desde siempre, sin embargo, se ha llegado a normalizar o no prestar la suficiente prioridad, sin darle importancia a todas las consecuencias tanto individuales como colectivas que puede traer. Se podría decir que es invisible, no porque no se vea, sino porque no lo queremos ver, las empresas no las quieren hacer notar, a pesar del daño tan grande que pueden llegar a ocasionar. Hoy en día se está haciendo cada vez más visibilidad para este tema, pero muchas veces no lo relacionan con el área laboral, solo se queda en enfermedades mentales, es por ello que la consciencia y educación al respecto es fundamental, hay que comenzar a prevenirlas y tratarlas, promoviendo entornos laborales más seguros y saludables. Hay que crear conciencia en que las enfermedades mentales son ocasionadas por diversos factores y entre ellos pueden estar elementos del área laboral que no le estamos poniendo mucha atención y son igual de importantes. La salud de los trabajadores es un activo muy valioso que merece la atención debida en nuestra sociedad laboral.

Referencias bibliográficas

Clima Laboral: la clave para un mejor rendimiento

¿Qué es el clima laboral?

¿Por qué es importante tener un buen clima laboral?

Aumento de productividad

Flexibilidad a los cambios:

Los equipos formados con un buen clima laboral tienen mayor facilidad para adaptarse a los cambios. La flexibilidad y la resiliencia son características comunes en entornos donde los empleados se sienten respaldados.

Incremento en la salud:

Mayor Colaboración:

Mayor Creatividad e Innovación:

La comodidad y la confianza en el entorno de trabajo fomentan la creatividad. Los empleados son más propensos a proponer nuevas ideas e innovar cuando se sienten libres para expresarse.

Resolución de conflictos:

Un clima laboral positivo contribuye al manejo y gestión efectiva de conflictos. Los equipos bien armonizados pueden abordar y resolver disputas de manera más constructiva.

Atracción de Talento:

A su vez, un buen clima laboral también juega un papel importante en la atracción de nuevos talentos, ya que las empresas con buena reputación asociada al clima laboral tienen mayor posibilidad de atraer a profesionales calificados.

Mejora en la Imagen de la Empresa:

Conectado con el punto anterior, al tener una buena reputación en cuanto al clima laboral, contribuye a una mejor imagen de la empresa. Esto no solo beneficia a la retención de empleados actuales, sino que también atrae a clientes y socios comerciales.

Factores que benefician el clima laboral

Crear un clima laboral positivo es esencial para fomentar la satisfacción de los empleados, aumentar la productividad y mejorar la retención del talento. Aquí hay algunos factores clave que pueden contribuir a un clima laboral positivo:

Equilibrio entre Trabajo y Vida Personal:

Es importante promover un equilibrio saludable entre trabajo y vida personal, ya que ayuda a prevenir el agotamiento y mejora la calidad de vida de los empleados al tener tiempo y posibilidad de realizar otras actividades que también contribuyen a su bienestar como el realizar hobbies, pasar tiempo en familia, descansar, etc. tiene un impacto en la salud física y mental de los empleados.

Comunicación Efectiva:

Una comunicación abierta, transparente y bidireccional entre los líderes y los empleados crea un ambiente de confianza y claridad.

Liderazgo Inspirador y participativo:

Líderes que inspiran, apoyan y reconocen el esfuerzo de sus equipos contribuyen a un clima laboral positivo, ya que un liderazgo positivo establece el tono para el resto de la organización. Asimismo, involucrar a los empleados en la toma de decisiones y en la resolución de problemas crea un sentido de pertenencia y empoderamiento.

Fomentar el reconocimiento y las recompensas:

Celebrar los logros y reconocer el arduo trabajo de los empleados refuerza su sentido de valía y contribuye positivamente a la moral y la motivación.

Cultura de Colaboración:

Fomentar un entorno donde la colaboración y el trabajo en equipo son valorados contribuye a un clima laboral positivo. La cooperación entre los compañeros de trabajo fortalece los lazos y mejora la eficiencia.

Desarrollo Profesional e incentivos:

Ofrecer oportunidades para el desarrollo y crecimiento profesional muestra a los empleados que la organización invierte en su futuro, aumentando la satisfacción y el compromiso. Asimismo, el ofrecer incentivos y beneficios competitivos, como programas de bienestar, flexibilidad laboral y planes de compensación atractivos, contribuye a un clima laboral positivo.

Diversidad e Inclusión:

Fomentar el respeto, la diversidad y la inclusión en la empresa, crea un ambiente donde todos los empleados se sienten considerados de forma igualitaria sin tener en cuenta sexo, edad, religión, etc. Sino que su valor se basa en su desempeño y conocimientos. 

Desafíos y oportunidades claros:

Proporcionar desafíos interesantes y oportunidades de aprendizaje mantiene a los empleados comprometidos y motivados.

Factores que influyen en un clima laboral deficiente

Si bien anteriormente se abordó los factores y beneficios de tener un buen clima laboral, también es importante mencionar los puntos a considerar que afectan dicho clima en las empresas, lo que puede dar como resultado una baja productividad, aumento en la rotación, desmotivación general, etc. Estos son algunos factores comunes que pueden contribuir a un clima laboral desfavorable:

Liderazgo Deficiente:

Un mal liderazgo puede ser uno de los mayores contribuyentes a un clima laboral negativo. La falta de liderazgo inspirador, apoyo y dirección puede desmotivar a los empleados y afectar su moral.

Falta de Reconocimiento:

La falta de reconocimiento y aprecio por el trabajo bien hecho puede generar desmotivación y descontento entre los empleados. La falta de incentivos y recompensas puede disminuir la satisfacción laboral.

Mala comunicación

La falta de comunicación clara y abierta puede generar malentendidos, rumores y falta de entendimiento entre los equipos. La falta de información puede llevar a la desconfianza y al estrés.

Falta de Desarrollo Profesional:

La ausencia de oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional puede hacer que los empleados se sientan estancados y desmotivados, afectando su compromiso con la empresa.

Falta de Equilibrio entre Trabajo y Vida Personal:

Expectativas poco realistas y una cultura que promueve el exceso de trabajo sin un equilibrio adecuado entre la vida personal y laboral pueden generar agotamiento y afectar negativamente la calidad de vida de los empleados.

Inseguridad Laboral:

La incertidumbre sobre el futuro laboral, como la posibilidad de despidos o cambios importantes en la empresa, puede generar ansiedad y afectar el compromiso y la moral de los empleados.

Políticas de Recursos Humanos Inflexibles:

Políticas laborales rígidas, burocráticas o injustas pueden generar insatisfacción entre los empleados. La falta de flexibilidad puede hacer que los empleados se sientan desmotivados y no valorados.

Ausencia de Valores Organizacionales Claros:

La falta de una cultura organizacional sólida y valores compartidos puede dar lugar a la confusión y a la falta de cohesión en el equipo, contribuyendo a un clima laboral negativo.

Problemas de Equidad y Discriminación:

La discriminación, la falta de diversidad e inclusión, así como la inequidad en las oportunidades y trato, pueden generar tensiones y contribuir a un ambiente laboral poco saludable.

Consecuencias de un clima laboral deficiente

Un clima laboral deficiente puede tener una serie de efectos negativos tanto en los empleados como en el rendimiento general de la organización. Aquí se presentan algunos de los impactos más comunes:

Desmotivación y Falta de Compromiso:

Los empleados pueden sentirse desmotivados y desconectados cuando el entorno laboral es negativo, lo que lleva a una falta de compromiso con sus responsabilidades y objetivos.

Aumento del Estrés:

Un clima laboral poco saludable contribuye al aumento del estrés entre los empleados, lo que puede afectar negativamente la salud física y mental de los trabajadores.

Disminución de la Productividad:

La falta de motivación y el estrés pueden llevar a una disminución significativa en la productividad, afectando la calidad y eficiencia del trabajo.

Altos Niveles de Rotación:

Un clima laboral deficiente puede contribuir a una alta rotación de empleados, lo que resulta en la pérdida de talento y en costos asociados a la contratación y capacitación de nuevos empleados.

Conflictos Interpersonales:

La falta de comunicación efectiva y la presencia de tensiones pueden dar lugar a conflictos interpersonales, lo que afecta la colaboración y el trabajo en equipo.

Dificultades en la Retención de Talentos:

La insatisfacción laboral y la falta de motivación pueden hacer que los empleados busquen oportunidades en otras organizaciones, lo que dificulta la retención de talento.

Impacto en la Salud Mental:

Un clima laboral deficiente puede tener consecuencias negativas para la salud mental de los empleados, contribuyendo a problemas como la ansiedad y la depresión.

Falta de Innovación y Creatividad:

La falta de motivación y la presión pueden inhibir la creatividad e innovación, lo que afecta la capacidad de la organización para adaptarse y competir en un entorno cambiante.

Baja Satisfacción Laboral:

Los empleados que experimentan un clima laboral negativo suelen reportar bajos niveles de satisfacción laboral, lo que puede afectar su calidad de vida en general.

Impacto en la Reputación de la Empresa:

Un clima laboral deficiente puede afectar la reputación de la empresa tanto interna como externamente, lo que puede dificultar la atracción de nuevos talentos y clientes.

Falta de Colaboración y Comunicación:

La falta de un ambiente propicio para la colaboración y una comunicación abierta puede resultar en silos organizacionales y dificultades en la transmisión de información importante.

Aumento de Ausentismo:

Un clima laboral negativo puede contribuir a un aumento en las tasas de ausentismo, ya que los empleados pueden sentirse menos motivados para cumplir con sus responsabilidades laborales.

Tips para mantener el clima laboral

Beneficios de un buen clima laboral

Por otro lado, estudios recientes realizados en el Instituto Tecnológico Superior de Puerto Vallarta revelan que existe una relación positiva entre la eficacia de estas personas y el logro de objetivos organizacionales, es decir que mientras mayor sentido de pertenencia y autoeficacia presenten los colaboradores, mayor es el índice de logros y cumplimiento de los objetivos organizacionales. Barroso et al (2013). mencionan que uno de los beneficios de un buen clima laboral es la gestión adecuada del conocimiento, esto es, la forma en que las empresas adquieren, generan, usan y transfieren su conocimiento, lo cual solo es posible en un ambiente laboral propicio para la innovación y el emprendimiento, pues aún en las maquiladoras, las cuales se caracterizan por el trabajo rutinario, es posible innovar algún producto, proceso o la forma de administración. 

Uno de los beneficios de un buen clima laboral es la adecuada gestión del conocimiento, esto es, la forma en que las empresas adquieren, generan, usan y transfieren su conocimiento, lo cual solo es posible en un ambiente laboral propicio para la innovación y el emprendimiento (Barroso, Santos, Ávila y Córdova, 2013; Drucker, 1993), pues aún en las maquiladoras, las cuales se caracterizan por el trabajo rutinario, es posible innovar algún producto, proceso o la forma de administración. 

Para concluir, los efectos antes mencionados resaltan la importancia de abordar y mejorar el clima laboral en las organizaciones, ya que tiene consecuencias significativas tanto para el bienestar de los empleados como para el éxito general de la empresa. Asimismo, el clima laboral resulta un factor importante que influye directamente en el bienestar, la productividad y la satisfacción de los empleados dentro de una organización. A lo largo de este escrito, hemos explorado la importancia de un ambiente de trabajo positivo, caracterizado por la comunicación efectiva, el liderazgo transparente y la colaboración. Además, hemos destacado la necesidad de abordar los desafíos y conflictos laborales de manera proactiva, promoviendo un entorno donde la diversidad y la inclusión sean valoradas. Al crear y mantener un clima laboral saludable, las empresas no solo pueden retener talento, sino también mejorar el rendimiento general del equipo y alcanzar mayores niveles de éxito y satisfacción en el área laboral. La mejora del clima laboral no solo beneficia a los empleados, sino que también contribuye al crecimiento a largo plazo de las empresas, así como reconocer y priorizar el bienestar de los empleados es esencial para construir una cultura empresarial sólida y exitosa.

Imagen de un foco en la playa, inspirando la motivacion empresarial

Motivación Empresarial: Cultivando el éxito en el entorno laboral

La motivación empresarial, es un concepto muy utilizado en el ámbito de las organizaciones, que sirve como estrategia y técnica para incentivar el trabajo de los colaboradores en alcanzar sus objetivos y metas tanto individuales como colectivas. La motivación empresarial es importante, ya que un equipo motivado va a rendir lo necesario para alcanzar los fines solicitados.  Es por ello que, dentro de este artículo, aprenderemos sobre todo lo relacionado a la motivación laboral y lo bien que puede hacer para el propósito de la empresa trabajar bajo esta premisa. 

Teorías de la motivación

Existen una serie de teorías encargadas de estudiar los procesos de la motivación, entre ellas se encuentran: 

  • Teoría de la Jerarquía de Necesidades de Maslow, propuesta por Abraham Maslow, en la cual nos genera una jerarquía desde las necesidades más básicas hasta las más avanzadas. Comienza por Las Necesidades Fisiológicas (alimentación, agua, sueño y supervivencia en general) en ellas encontramos aquellas que le brindan a la persona la capacidad de responder ante ciertos estímulos y poder crear los siguientes niveles. Necesidades de Seguridad (seguridad física, financiera y salud) en ellas encontramos satisfacer los mecanismos de poder obtener un auto – cuidado de nuestro bienestar integral. Las Necesidades Sociales o de Pertenencia, estas se encuentran en el tercer nivel, en ellas la persona presta atención a sus relaciones sociales y comienzan los procesos de sentido de pertenencia al formar parte de un grupo, por ejemplo, pueden ser personas como las amistades, familia, compañeros y todos aquellos con los que llegamos a interactuar cotidianamente. En el cuarto nivel se encuentra La Necesidad de Autoestima, en este nivel la persona evalúa qué tan satisfecho se siente consigo mismo y de cierta manera se puede considerar como de autoevaluación en qué nivel de estima o amor propio la persona se siente en determinado momento. En el quinto nivel está La Autorrealización, que se encuentra cuando hemos logrado abarcar los 4 niveles anteriores y podemos considerar estar en un rango de plenitud y gratitud que nos permite sentir el avance y proceso gradual de satisfacción en nuestra vida. 
Pirámide de la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow
(Arzo, 2019)

Esta pirámide es considerada una de las principales herramientas del humanismo en donde las personas pueden evaluar su estilo de vida y gratificación ante la misma, considerando el nivel de satisfacción de cada aspecto o área de su vida. Es una pieza clave que nos permite identificar las áreas de oportunidad y necesidades que se requieren cubrir para sentirnos con más plenitud. 

Teoría de la Expectativa de Vroom, propuesta por Victor. H. Vroom, esta teoría se centra en la relación entre la expectativa, instrumentalidad y valencia. En esta teoría nos dice que hay una conexión entre el trabajo individual, el rendimiento o empeño ejercido y la recompensa o resultado que se da con base a ello, diciendo que entre mayor sea la recompensa más motiva a que la persona se esfuerce en crear mayores resultados. Para definirlo de una mejor manera existen los tres componentes clave: 

  • Expectativa: Esfuerzo – Rendimiento: Que se basa en la creencia que la persona tiene, en que su esfuerzo brindara un mejor y alto desempeño, es decir en base al compromiso y responsabilidad que la persona ofrezca en su trabajo, creará un alto rendimiento, evaluado desde las expectativas de la empresa y el seguimiento continuo que la persona dedica en su labor. 
  • Instrumentalidad: El  Rendimiento – Recompensa: Seguido de su buen desempeño y rendimiento, la persona obtiene un resultado que genera una recompensa o gratificación por su gran labor y desempeño, esto no solo se puede obtener en un presupuesto económico, sino también en el reconocimiento, como podemos notar en ciertas cadenas comerciales que evalúan a sus empleados mes a mes y reconociendo el nivel de desempeño, nombrando el “Empleado del mes” con beneficios a obtener además del nombramiento y la fotografía que los clientes y compañeros pueden observar en un tablero, esto trae consigo un regocijo e incentivo de continuar haciendo las cosas bien.
  • Valencia: El valor que la persona designe a las recompensas, depende de las necesidades o intereses individuales, es decir cada persona tiene una meta a cumplir y un deseo por satisfacer, lo cual puede ser desde un crecimiento salarial, hasta beneficios personales o familiares como (seguro de gastos médicos mayores, vacaciones, becas, etc.). Entonces cada recompensa va a tener una importancia distinta para cada persona, influyendo en su motivación.

En resumen, si las expectativas, instrumentalidad y valencia son altas en el colaborador la motivación será fuerte y como empresa, se obtendrán mayores resultados por parte de los colaboradores. 

Es por esto que las empresas tienen siempre que considerar desde las entrevistas laborales, las expectativas y valencia que tienen las personas y si en base con los propios criterios evaluativos de la empresa podría ser la persona idónea en cumplir lo necesario desde el conocimiento y expertise del área hasta que las valencias sean satisfactorias para la persona y de esta manera crearán un mayor porcentaje de éxito, de baja rotación y buscar la permanencia en la empresa.

¿Cómo motivas a tu equipo de trabajo?

Hoy en día existen muchas maneras en las que tu equipo se puede sentir motivado, la principal es el salario con dos modalidades, económico y emocional. El primero ayuda a que el colaborador cubra sus necesidades desde las más básicas, como la salud, alimentación, y casa, además de las secundarias como son los hobbies, viajes, tiempo libre, etc. Todo con la finalidad de que la persona sienta que tiene un fin y propósito que le dé una calidad de vida y tranquilidad. Por otro lado, el salario emocional permite que el colaborador obtenga una satisfacción basada en las experiencias y relaciones que forma en su entorno laboral, como por ejemplo, amistades que se van formando, horario flexible, trabajo en casa, actividades de convivencia, formación continua, que permite que el colaborador escale hacia mejores oportunidades dentro de la empresa. 

Las empresas con las que colaboro me han compartido su interés en proporcionar mayor salario emocional a sus colaboradores, obteniendo como resultado una mayor satisfacción y deseos de permanecer. Dichas empresas, se interesan en ir construyendo planes de carrera para sus colaboradores con el fin de motivar ese crecimiento innato que cada uno tiene. Otro punto igual de importante es el sentido de pertenencia, en el que las personas se sientan una parte importante dentro de los equipos de trabajo y en el que conjuntamente van creando un objetivo común con el que las personas comienzan a tener una lealtad hacia la empresa y hacia su permanencia y se comienza un camino que para ellos es fundamental al encontrarle ese sentido profesional en su vida.  El Feedback constructivo brinda retroalimentación constante y esto permite que el colaborador sume nuevas competencias y trabaje en sus fortalezas, así como en sus áreas de oportunidad. Por último, la innovación y creatividad, fomenta la contribución dentro de sus equipos de trabajo, donde continuamente, están esforzándose y brindando lo mejor para el cumplimiento de sus metas y objetivos comunes. 

Estas son algunas de las formas en que como organización pueden comenzar la línea de motivación que servirá de inicio para poder lograr posicionarse como una empresa líder en su ramo y crear una estructura mucho más sólida con sus colaboradores. 

Desafíos y Obstáculos en el Viaje de la Motivación Empresarial

Los obstáculos son una serie de desafíos que limitan el desarrollo de la motivación, como son, la falta de reconocimiento, en donde las personas al no sentirse validadas o reconocidas por su trabajo de manera continua, terminan aplicando la ley del mínimo esfuerzo, ejerciendo una baja calidad y poca productividad. Las empresas que no brindan métricas claras y objetivos comunes dejan de nutrir la motivación y avance que desean que tengan sus colaboradores, dentro de la empresa. En la actualidad muchas de las empresas que no cuentan con un establecido plan de crecimiento llegan a tener un proceso rotativo alto, el cual crea un problema importante para la atención y mantenimiento de la empresa, otro factor es el ambiente laboral, ya que cuando no existe una sana relación entre los colaboradores, donde ejerzan la comunicación, confianza y solidez como equipo, difícilmente se logran los objetivos y se obstaculiza el proceso y motivación de continuar o pertenecer a la empresa. Por último, la resistencia al cambio o perder la zona de confort en ocasiones, para lograr el crecimiento y avance de los procesos, es importante mover o cambiar los papeles de las personas y si existen personas con dificultades en el cambio y permitirse aprender o crecer en otros departamentos o áreas eso dificulta el avance y las personas no tienen la intención de crear un proceso de cambio que realmente los motive. Es importante que para combatir estos riesgos en los que la empresa se puede encontrar, se utilicen herramientas que ayuden a evaluar o medir la motivación en sus colaboradores con el registro de los puntos que sí se han logrado consolidar. 

Cómo mides la Motivación Empresarial

Parte importante para evaluar la motivación de las personas es a través de:

  • Encuestas focalizadas: Permite que las personas tengan una mayor apertura para abordar los temas que le preocupan o le agradan y a la empresa le permite establecer planes de seguimiento para erradicar las dificultades presentes en los colaboradores activos.
  • Evaluación individual: Mantener las conversaciones uno a uno en las que pueden tener de primera mano la información respecto al sentir, expectativas en su plan de vida, competencias adquiridas y por trabajar de cada colaborador. Es una oportunidad en la que la empresa puede obtener información consistente y de medición constante.
  • Evaluación del desempeño: Es una métrica de observación en la que se puede lograr conocer cómo desempeñan sus funciones, la motivación y el gusto que puede tener en su área de trabajo, así como los principales factores que lo impulsan. 

Talleres o pláticas: Dónde las empresas pueden encontrar a través del trabajo colaborativo qué tanta cohesión hay en los grupos, así como su estilo de liderazgo y al generar estos talleres, propician la comunicación y el diálogo entre colaborador y jefe, ayuda a que los diferentes departamentos propongan temas de interés y pueden monitorear con métricas los diferentes tipos de seguimiento que deben construir con ellos.  

Beneficios de la Motivación Empresarial

Es importante comprender los beneficios que se generan la motivación empresarial para el colaborador y para la empresa. 

Para los colaboradores

  • Sentido del propósito: Tener claro que las actividades que realizan tienen un fin y ayudan a construir algo grande y avanzar en los propios propósitos que la empresa y el colaborador desean alcanzar. Un sentido de propósito, brinda que las personas tengan una autorrealización y sientan que tienen un valor importante sumado con todas las partes que componen los fines.  
  • Innovación y creatividad: Ayuda a que las personas tengan una mentalidad más amplia y flexible, brindando la posibilidad de crear nuevas ideas, que ayudan a posicionar a la empresa en un alto rango sobre su competencia, manteniendo una firme convicción de superar cualquier obstáculo.
  • Adaptabilidad al cambio: Permite que las personas tengan mayor apertura a poder acoplarse y ajustarse a las constantes demandas del mercado laboral. 

Trabajo en equipo: Al estar motivados las personas tienen mayor iniciativa de poder colaborar y aceptar la participación de todos, incentivando que existan mayores oportunidades de aprendizaje y contribuyendo al éxito colaborativo.

En las empresas:

  • Bajos indicadores de rotación: Al estar en una empresa que constantemente motiva y colabora con sus empleados, existen menos posibilidades de rotación, ya que las personas buscan permanecer y continuar en aquellos lugares en donde los motiven y reconozcan sus esfuerzos.
  • Mejor clima laboral: Al trabajar en un consenso donde la motivación se maneja de forma general, conociendo las necesidades y fortalezas de cada colaborador, se brindan mayores estrategias que permiten la oportunidad de mejorar, tener una mejor comunicación y relación entre todos los colaboradores y equipos de trabajo. 
  • Imagen de la empresa: El construir una empresa sólida en dónde exista un ambiente cálido, productivo y con sentido del deber ser, se vuelve sumamente atractivo e interesante tanto para atraer nuevos talentos como clientes y personas que deseen construir y colaborar con ellas.  

Importancia de la Motivación Empresarial

La motivación empresarial es un factor muy importante para las empresas, permite tener una medida en el desempeño y logro de los objetivos, al implementar la motivación intrínseca o extrínseca, nos hace crecer y mejorar en los estándares de calidad. Algo que me ayudó a entender el propósito de la motivación en las empresas es el poder conocer y comprender de parte de muchos de los colaboradores con los que trabajo, su sentir y la importancia tan grande que es para ellos percibir el apoyo brindado por la organización en la que trabajan, se vuelve algo tan importante que es pieza clave para permanecer o no en dicha empresa. En muchas ocasiones, es el principal motor que en las nuevas generaciones de emprendedores y colaboradores mueve su permanencia en un trabajo. 

Hoy en día es importante conocer y tener claro nuestros intereses y objetivos de vida en el que cada área, ya sea personal, laboral, familiar, u otras, se mueve a través de estos procesos de motivación que logran que las cosas lleguen a un fin y así poder construir una base sólida y segura para toda nuestra vida. 

Te invito a que inviertas un tiempo en conocer y comprender tus factores motivacionales y detectar los procesos en los que te encuentras para así proponer y mejorar tus estándares y mejorar en tu ranking. Recuerda que cultivar tu motivación empresarial creará un entorno laboral exitoso.

Imagen:

Arzo, S. (2019). Pirámide de necesidades de Maslow. [jpg]. Decides tu vida. Imagen recuparada de: https://decidestuvida.com/piramide-de-maslow-como-reconocer-nuestras-necesidades/

El rol de Capital Humano en la digitalización de las PyMEs

Las pymes deben concienciarse de la importancia de la digitalización de sus negocios. En
este sentido, el departamento de recursos humanos juega un papel fundamental en las
organizaciones.
¿Qué cambios produjo la pandemia a nivel de digitalización de RR.HH.?

  • En primer lugar, es importante señalar que antes del brote, casi el 70% de las
    pymes españolas no tenían títulos de RRHH. Esto se debe a que muchas
    empresas no comprenden la importancia de las estrategias de gestión de
    recursos humanos.
  • Además del peso regular, el equipo de RRHH, ha tenido que dar respuestas
    a la crisis provocada por el virus Corona en muchas áreas, desde el proceso
    de reducción de jornadas laborales hasta el montaje de equipos, mudanzas,
    retención de compromiso y planificación.
  • Pero quizás la forma más importante es implementar el teletrabajo, que
    incluye cambios en el equipo de recursos humanos Debe utilizar equipo
    técnico para realizar tareas remotas de manera eficaz. Firmas digitales de
    contratos y hojas de trabajo, gestión digital de ausencias y registros de días,
    o ubicación remota de todos los dispositivos.
    ¿Qué desafíos traerá el 2021 para los equipos de RR.HH.?
  • Sin duda, los principales desafíos están relacionados con trabajar desde
    casa, potenciar las habilidades digitales, mantener y fortalecer las firmas de
    los empleados, cambiar las políticas de la empresa y las empresas líderes.
  • Sus estilos de trabajo están en constante cambio por el impacto directo del
    coronavirus y sus estilos de trabajo, o simplemente por cambios en el
    entorno empresarial impuestos a las pymes, haciendo que las pymes sean
    más eficientes y eficientes, y se está volviendo resiliente. Sin embargo, los
    recursos humanos no pueden ser ocupados únicamente por desafíos diarios.
    Para que sean verdaderos socios en la toma de decisiones, siempre deben
    estar a la vanguardia de estos desafíos.
    ¿Estamos en una nueva era de la gestión de los empleados?
  • Estamos entrando en una nueva era con una variedad de métodos de
    trabajo, no solo recursos humanos. El mercado laboral ha crecido
    exponencialmente en los últimos dos años, con una nueva generación de
    trabajadores que demanda diferentes tipos de interacciones entre empresas
    y cambia la forma en que se organizan entre empresas.
  • Este cambio requiere una mejor gestión de las operaciones para que el
    Departamento de Trabajo y otros miembros del sindicato funcionen con
    eficacia. Sin embargo, los equipos de gestión profesional enfrentan muchos
    problemas debido a una digitalización inadecuada, lo que da como resultado
    la división de los datos de los empleados entre diferentes herramientas y
    equipos. Esto es frustrante para los empleados porque interrumpe el proceso
    y da como resultado retrasos innecesarios que perjudican a la empresa en su
    conjunto.
  • Este problema se ve agravado por la propagación de la enfermedad debido a
    la recepción de servicios de comunicación. Debido a los recursos limitados,
    las pymes no pueden construir ecosistemas complejos para reducir la
    fragmentación, como suelen hacer las grandes empresas. La solución de las
    pymes es diseñar números para reducir el tiempo perdido en tareas
    administrativas y usarlos para capacitar al personal en estrategias de toma
    de decisiones.
    ¿Cuál es el rol estratégico de los Recursos Humanos?
  • Esta epidemia muestra que los recursos humanos son la columna vertebral
    de la empresa, especialmente en tiempos de crisis. El equipo autónomo de
    gestión del talento pudo imponer juicios sólidos sobre el liderazgo de la
    empresa durante un desastre.
  • Sin embargo, si los recursos humanos quieren continuar el proceso de toma
    de decisiones y unirse a la junta, una estrategia talentosa debe estar en la
    parte superior de la lista de programas de bajos recursos. Esto significa
    planificar y ejecutar proyectos a largo plazo. Esta es la única forma de sentar
    las bases para el éxito empresarial sostenible.
  • No obstante, para lograrlo, es importante evitar una carga de trabajo
    excesiva. Ahí es cuando la tecnología juega un papel importante. Y dado el
    momento de incertidumbre en el espacio, las organizaciones deben hacer
    todo lo posible para eliminar las barreras y permitir que los recursos humanos
    funcionen de manera efectiva y estratégica.
    Artículo :
    ¿Qué son los entornos laborales saludables?
    https://fenuevoleon.org/?p=794
    Fun facts:
  • Casi la mitad de las empresas no tenía web antes de la pandemia, según un estudio
    (CincoDias, 2021)
    Tips:
    (@humanresourcesolution, 2020)
    7 habilidades esenciales para la empleabilidad
  1. Actitud positiva. Esté tranquilo y alegre cuando algo salga mal
  2. Comunicación. Puede escuchar y decir información con claridad cuando habla o
    escribe.
  3. Trabajo en equipo
  4. Autogestión
  5. Voluntad de aprender
  6. Habilidades de pensamiento (resolución de problemas y toma de decisiones)
  7. Resiliencia
    Teléfono de atención línea psicológica:
    Eventos:
    Poadcast:

Cómo el COVID-19 está nos ayudó a redifinir el siguiente modelo operativo

Las empresas que reaccionaron a la pandemia de COVID-19 han producido ganancias inimaginables en velocidad y productividad, incluso cuando se transformó la naturaleza misma de su lugar de trabajo. Los líderes empresariales nos dicen que la tasa metabólica de sus organizaciones se ha disparado. Sus empresas se han acelerado adoptando nuevas formas de trabajar. Se han eliminado los límites; la nueva tecnología se ha adoptado rápidamente, entregando productos digitales que los clientes de repente necesitaban; la toma de decisiones se ha acelerado y se ha empujado hacia abajo en la organización. Los líderes han pasado más tiempo en conexión directa con los equipos, mientras que los equipos de talento multidisciplinario de alto calibre se han reunido y luego reformado para abordar las necesidades más críticas de la empresa y de sus clientes. La propuesta de valor revisada para los empleados (como más flexibilidad y menos desplazamientos) ha dado a RR.HH. la capacidad de proyectar una red más amplia de talento. La expansión del empoderamiento en toda la empresa, nacida de la necesidad, ha creado un nuevo conjunto de líderes potenciales. Los CEOs aprovechan activamente este momento particularmente maleable, en el que las nuevas ideas se están convirtiendo en la base de nuevas formas de hacer negocios, para reinventar sus empresas de formas que simplemente tengan más sentido para la economía de hoy y de mañana. El COVID-19 está dando forma a un nuevo tipo de modelo operativo. Los líderes han visto por sí mismos lo que los diversos elementos de los modelos operativos verdaderamente ágiles pueden generar ganancias comerciales significativas. Muchas empresas han probado aspectos de estos modelos antes y durante la crisis con resultados convincentes: • Claridad total sobre las prioridades y los objetivos • La asignación ágil de recursos y la reducción de los traspasos pueden impulsar la productividad entre un 20 y un 40 por ciento. • Una orientación genuina al cliente con ciclos de retroalimentación rápidos e iterativos puede aumentar los puntajes de satisfacción del cliente en 30 puntos. • Las personas que trabajan con un propósito más claro y una mayor autonomía para tomar decisiones aumentarán las puntuaciones de compromiso de los empleados. El éxito, y en algunos casos la supervivencia, de muchas empresas durante la pandemia ha dependido de la voluntad y la capacidad de los líderes para cambiar rápidamente y adoptar comportamientos y prácticas que se adapten mejor a la nueva realidad.  El trabajo remoto en sí mismo es la punta del iceberg. Estimuladas por su experiencia durante la crisis de COVID-19, cada vez más empresas están cambiando su modelo de personal a uno que valora la movilidad y las contribuciones basadas en habilidades en lugar del trabajo basado en la ubicación y las expectativas funcionales estándar. El propósito establece prioridades Frente a la pandemia, las empresas abandonaron rápidamente su proceso estándar de abordar y equilibrar múltiples prioridades en competencia y, en cambio, se concentraron en sus objetivos más críticos. Aquellas empresas con un propósito claramente definido y vivido claramente lo pasaron más fácilmente con esto que aquellas con misiones mal definidas o incomparables con la realidad del negocio. En el momento crucial de la pandemia, un propósito singular se volvió más importante que nunca. El propósito, por encima de todo, permite tomar decisiones directas y rápidas. McKinsey&Company (2020). How COVID-19 is redefining the next-normal operating model. Recuperado de: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-covid-19-is-redefining-the-next-normal-operating-model

Como hacer bien el hibrido

A finales de febrero de 2020, cuando las implicaciones de Covid-19 se estaban volviendo claras,
Hiroki Hiramatsu, el jefe de recursos humanos globales de Fujitsu, se dio cuenta de que la compañía
estaba en shock.
Alrededor de marzo, la mayor parte de los empleados de Fujitsu en Japón, unos 80.000, trabajaban a
partir de vivienda. Y no les tomó un largo tiempo valorar los resultados positivos de su nueva
flexibilidad. En mayo, según una encuesta de seguimiento, solo el 15% de los empleados de Fujitsu
consideraban que la oficina era el mejor sitio para laborar. En torno al 30% mencionó que el mejor
sitio eran sus domicilios, y el 55% restante favoreció una conjunción de hogar y oficina, un modelo
híbrido.
Una vez que los empleados se acostumbraron a sus novedosas rutinas, Hiramatsu reconoció que
estaba sucediendo algo profundo. “No vamos a volver”, me mencionó el pasado mes de septiembre.
“Las 2 horas que bastantes personas pasan viajando se desperdician; tenemos la posibilidad de
utilizar aquel tiempo para la enseñanza, la capacitación y la época con nuestra familia. Requerimos
muchas ideas referente a cómo hacer que el trabajo remoto sea efectivo. Nos estamos embarcando
en un cambio de vida gremial «.
No obstante, si los dirigentes y gerentes anhelan hacer esta transición exitosamente, deberán hacer
algo a lo que no permanecen acostumbrados: diseñar arreglos de trabajo híbridos teniendo presente
las preocupaciones humanas particulares, no solo las institucionales.
Los elementos del híbrido

  1. Trabajos y tareas
    Una vez que piense en trabajos y labores, empiece por entender los impulsores críticos de la
    productividad (energía, enfoque, coordinación y cooperación) para cada uno.
    Para ilustrar, consideremos ciertos tipos de trabajos y labores, sus impulsores clave y las
    necesidades de tiempo y sitio que cada uno involucra:
    ● Planificador estratégico
    ● El director del equipo
    ● Innovador de producto
    ● Responsable de marketing
  2. Preferencias de los empleados
    Por consiguiente, al diseñar el trabajo híbrido, tenga presente las preferencias de sus
    empleados y posibilite que otros comprendan y se adapten a aquellas preferencias.
    Imagine, por ejemplo, dos planificadores estratégicos que desempeñan el mismo trabajo en
    la misma empresa, con el enfoque como un impulsor crítico del desempeño. Uno de ellos,
    Jorge, tiene 40 años. Él y su familia viven a cierta distancia de su oficina, lo cual le impone a
    viajar diariamente una hora a partir de y hacia el trabajo. Tiene una oficina en el hogar bien
    equipada y sus hijos permanecen en el colegio a lo largo del día, por lo cual, como
    perteneció a aguardar, Jorge siente que es más benéfico y concentrado una vez que puede
    saltarse el viaje y quedarse solo en el hogar para laborar. Prefiere visitar la oficina solo una o
    2 veces por semana, para reunirse con su equipo.
    La situación de Lillian es muy diferente. Tiene 28 años. Vive en el centro de la ciudad y
    comparte un pequeño apartamento con otras tres personas. Gracias a su situación de vida,
    no puede laborar a lo largo de largos períodos de tiempo en el hogar sin que la incomoden.
    Para concentrarse, prefiere estar en la oficina, que no está lejos de donde vive.
    Jorge y Lillian se diferencian de otra forma: permanencia en la organización. Esto además
    perjudica sus preferencias. Jorge ha estado en la firma a lo largo de 8 años y ha
    predeterminado una sólida red, por lo cual la era en la oficina es menos determinante para su
    aprendizaje o desarrollo. Lillian, sin embargo, es nueva en su papel y está ansiosa por ser
    asesorada y entrenada, ocupaciones que exigen tiempo con otras personas en la oficina.
    Las organizaciones en el viaje híbrido permanecen encontrando maneras de adoptar el punto
    de vista de sus empleados. Varios, como una de las organizaciones de tecnología del Future
    of Work Consortium, permanecen proporcionando a los gerentes herramientas básicas de
    encuestas de diagnóstico para entender mejor las preferencias particulares, los entornos de
    trabajo y las labores clave de sus grupos, herramientas que les permiten aprender,
    ejemplificando, dónde los miembros de su equipo se sienten más energizados, así sea que
    tengan una oficina en el hogar que funcione bien y cuáles son sus necesidades de
    cooperación, coordinación y concentración.
    Equinor, una compañía de energía noruega, ha adoptado recientemente un enfoque
    ingenioso para entender a sus empleados: los encuestó sobre sus preferencias y desarrolló 9
    «personas» compuestas, con pautas para arreglos de trabajo híbridos adaptados a cada uno.
    Una de los individuos se explica de esta forma: “Anna” es una gerente de sector en Oslo que
    ha estado en la compañía a lo largo de 20 años. Tiene 3 jóvenes en el hogar y un viaje en
    bicicleta de 40 min hasta la oficina. Anteriormente a Covid-19, trabajaba cada 2 semanas a
    partir de vivienda, primordialmente para concentrarse. Empero ahora que sus hijos jóvenes
    estudian a distancia en la vivienda, constantemente se distrae una vez que labora a partir de
    vivienda. Una vez que la enfermedad pandémica haya pasado por fin y sus hijos regresen al
    colegio, espera pasar 2 días a la semana en el hogar, trabajando concentrado, y 3 días en la
    oficina, colaborando con su equipo.
    Mientras los gerentes buscan detectar los arreglos híbridos que son superiores para sus
    grupos, piensan, ejemplificando, cómo responderían a una “Anna”: ¿Cómo perjudicarán sus
    situaciones y preferencias su capacidad para coadyuvar con otros? En términos más
    generales, los gerentes piensan las repercusiones de coordinar una diversidad de individuos
    en los grupos virtuales. ¿Cuáles son los peligros para la estabilidad, defensa y efectividad de
    las operaciones? ¿Cómo perjudicarán los cambios a la participación, el liderazgo y la
    cultura? ¿Cuáles serían los efectos en general en lo que respecta a impuestos, cumplimiento
    y fama externa?
  3. Proyectos y flujos de trabajo
    Para que el híbrido sea un triunfo, debería tener en cuenta cómo se hace el trabajo. Un
    ejecutivo que lidera Jorge y Lillian, los hipotéticos planificadores estratégicos mencionados
    previamente, no solo debería tener en cuenta sus necesidades y preferencias, sino además
    coordinar el trabajo que hacen con el de los otros en su equipo y con otras funcionalidades y
    clientes de su trabajo. Aquel tipo de coordinación era subjetivamente sencilla una vez que
    todos los miembros del equipo trabajaban en el mismo sitio paralelamente. Sin embargo en
    la época del trabajo híbrido se ha vuelto de manera significativa más difícil. He visto a los
    ejecutivos abordar esto de 2 modalidades.
    Una es fomentar de manera significativa la utilización de la tecnología para coordinar
    ocupaciones mientras los empleados pasan a convenios laborales más flexibles. Considere
    la situación de Jonas, un empleado de Equinor. Jonas labora como ingeniero de inspección
    en la planta de Kollsnes, que procesa gas de campos en el Océano del Norte. Luego de la
    enfermedad pandémica, los gerentes de la planta hicieron viable que Jonas y su equipo
    realizarán varias labores de inspección a partir de vivienda, proporcionándoles herramientas
    digitales y de clip de video de última generación. Dichos integran, ejemplificando, dispositivos
    robóticos que se mueven por la planta registrando datos visuales detallados en el instante,
    que después se transmiten a todos los miembros del equipo para su estudio. Como
    consecuencia de dichos cambios, Jonas y sus compañeros de trabajo ahora tienen la
    posibilidad de hacer inspecciones de estabilidad de campo remotas bastante efectivas.
    Los gerentes de Fujitsu, por su lado, usan una diversidad de herramientas digitales para
    categorizar y visualizar los tipos de trabajo que hacen sus grupos a medida que
    experimentan con nuevos arreglos en los ejes de tiempo y sitio. Aquello, paralelamente, les
    permitió evaluar mejor las cargas de trabajo personales y en grupo, examinar las condiciones
    de trabajo a distancia y confirmar las proyecciones laborales. Los dirigentes de equipo
    además tienen la posibilidad de entender los patrones de trabajo de los empleados por medio
    de el análisis de datos de desplazamiento detallados y el test de la implementación del
    espacio y los datos de densidad del piso. Esto posibilita a los gerentes de Fujitsu diseñar las
    posiciones idóneas para sus flujos de trabajo y proyectos.
    Otras organizaciones permanecen aprovechando este instante como una posibilidad para
    reinventar los flujos de trabajo. Los nuevos arreglos híbridos jamás deberían explicar las
    malas prácticas existentes, como ha sido la situación una vez que las organizaciones
    iniciaron a automatizar los procesos de trabajo, hace décadas. En vez de rediseñar sus flujos
    de trabajo para aprovechar lo cual las novedosas tecnologías hicieron viable, muchas
    organizaciones sencillamente las colocaron en capas sobre los procesos existentes,
    replicando inadvertidamente sus fallas, idiosincrasias y resoluciones. Constantemente, solo
    años más tarde, luego de muchas rondas dolorosas de reingeniería, las organizaciones
    realmente iniciaron a aprovechar al mayor aquellas novedosas tecnologías.
    Las organizaciones que diseñan convenios híbridos tienen que trabajar duro para poder
    hacer que los flujos de trabajo sean correctos a la primera. Los dirigentes de uno de los
    bancos minoristas de nuestro Consorcio del Futuro del Trabajo analizaron y reinventaron los
    flujos de trabajo realizando 3 cuestiones cruciales:
    ● ¿Son redundantes las tareas del equipo?
    ● ¿Se pueden automatizar o reasignar tareas a personas ajenas al equipo?
    ● ¿Podemos volver a imaginar un nuevo propósito para nuestro lugar de trabajo?
  4. Inclusión y equidad
    Mientras desarrolle novedosas prácticas y procesos híbridos, preste particular atención a las
    preguntas de integración e igualdad. En otras palabras, de esencial trascendencia. Las
    averiguaciones nos aseguran que las emociones de injusticia en el sitio de trabajo tienen la
    posibilidad de influir la productividad, incrementar el debilidad, minimizar la participación y
    reducir la retención.
    En el pasado, una vez que las organizaciones iniciaron a experimentar con enfoques flexibles
    de trabajo, en la mayoría de los casos permitían que los gerentes particulares impulsaran el
    proceso de forma ad hoc. Como consecuencia, los diferentes departamentos y grupos han
    tenido varios grados de flexibilidad e independencia, lo cual inevitablemente otorgó sitio a
    acusaciones de injusticia. Y varios empleados, desde luego, tenían trabajos dependientes del
    tiempo y el sitio que hacían que los arreglos híbridos fueran imposibles o lejos de ser
    óptimos. Constantemente se sentían tratados injustamente.
    Brit Insurance ha llevado a cabo un trabajo admirable en temas de integración e igualdad.
    Una vez que el CEO de la compañía, Matthew Wilson, y su directora de contratación,
    Lorraine Denny, iniciaron el diseño y la utilización de novedosas maneras de trabajo, a inicios
    de 2020, tomaron una elección audaz. En vez de implicar a «los sospechosos comunes» en el
    proceso de diseño, escogieron al azar a empleados de oficinas en los USA, Bermudas y
    Londres, que representan el 10% de la fuerza gremial, a partir de recepcionistas hasta
    suscriptores senior, para participar.
    A lo largo de los próximos 6 meses, grupos de 6 empleados, cada uno perteneciente de
    diversas divisiones, niveles y cohortes generacionales, trabajaron ligados virtualmente en Brit
    Insurance. Iniciaron con herramientas de diagnóstico que les colaboraron a perfilar y
    compartir sus propias habilidades y preferencias de trabajo. Después se embarcaron en una
    secuencia de módulos de aprendizaje diseñados para producir conocimientos más profundos
    referente a cómo podrían laborar ligados para saciar mejor las necesidades de los otros y las
    de la compañía en su grupo. Al final, participaron en un “hackathon” virtual de medio día, a lo
    largo del cual se les ocurrieron ideas y se las presentaron al CEO. El resultado ha sido lo
    cual llamaron Brit Playbook, que explicaba varias de las novedosas maneras en que ahora
    trabajan todos unidos.
    Selina Millstam, vicepresidenta y directora de administración del ingenio de Ericsson, una
    transnacional sueca, hizo recientemente un esfuerzo por igual inclusivo. Cada nuevo arreglo
    de trabajo, acordaron ella y los equipamientos ejecutivos, tendría que estar arraigado en la
    cultura de la compañía, cuyos puntos relevantes eran «un ámbito de expresión», «empatía» y
    «cooperación y participación».
    Para asegurarse de que este fuera la situación, Millstam y su equipo el año pasado
    involucraron a los empleados en «jams» que se llevaron a cabo virtualmente a lo largo de un
    lapso de 72 horas y que fueron respaldados por un equipo de facilitadores, quienes después
    analizaron los hilos de la charla. Uno de dichos atascos, lanzado a finales de abril de 2020,
    jugó un papel determinante al brindar a los empleados de Ericsson una plataforma para
    dialogar referente a cómo las maneras híbridas de trabajo a lo largo de la enfermedad
    pandémica podrían dañar la cultura de la compañía. Bastante más de 17.000 personas de
    132 territorios participaron en esta plática virtual. Los competidores hicieron unos 28.000
    comentarios, abordando cómo abordar a lo largo de la enfermedad pandémica había
    desarrollado tanto retos (como la carencia de contacto social) como beneficios (como una
    más grande productividad por medio de la reducción de la distracción).
    Este atasco y otros semejantes colaboraron a los dirigentes senior de Ericsson a desarrollar
    una comprensión más matizada de los inconvenientes y prioridades que tienen que
    considerar al diseñar arreglos de trabajo híbridos. Se dieron cuenta de que el cambio está
    destinado a generar sentimientos de injusticia e inequidad, y la mejor forma de abordar el
    problema es asegurarse de que la más grande porción viable de empleados participe en el
    proceso de diseño. Requieren que se escuchen sus voces, oír a los otros y saber que los
    cambios que se permanecen llevando a cabo no son solo el resultado de los caprichos y
    sensibilidades de los gerentes particulares.
    Todo esto diferirá de forma significativa de una organización a otra, de esta forma que no tome
    atajos. Piense de forma expansiva e innovadora, con miras a remover la duplicación y los recursos
    improductivos en sus arreglos laborales recientes. Comuníquese extensamente para que en cada
    fase de su viaje todos comprendan cómo los arreglos híbridos mejorarán en vez de agotar su
    productividad.
    Al final, pregúntese si sus nuevos arreglos híbridos, sean los que sean, acentúan los valores de su
    compañía y secundan su cultura. Realice un balance de manera cuidadosa y reflexiva: en los
    cambios que ha llevado a cabo, ¿ha desarrollado una base para el futuro que todos en la compañía
    encontrarán atractivos, justos, inspiradores y significativos?

Ayude a sus empleados que están ansiosos por regresar a la oficina

A medida que se despliegan las vacunas en todo el mundo, se abren cada vez más oficinas, o hacen
planes para hacerlo en un futuro próximo. Son buenas noticias para los individuos que permanecen
ansiosos por volver a sus escritorios. Empero, ¿qué pasa con los individuos que permanecen
ansiosos por volver al trabajo en persona, o (como yo) te sientes en conflicto? Quizás se han dado
cuenta de que son más felices y productivos haciendo un trabajo en el hogar, o tuvieron un extenso
viaje al trabajo que permanecen contentos de no tolerar más.
Como gerente, ¿cómo ayudas a los individuos a gestionar? Y si les preocupa que su carrera se vea
afectada si requieren continuar haciendo un trabajo a partir de vivienda, ¿debería asegurarles que no
lo hará?
Este es un territorio desconocido para todos nosotros mismos, en especial para los gerentes. De esta
forma me puse en contacto con diversos profesionales que estudian el papel de los gerentes
intermedios y la compasión en el trabajo para preguntarles qué aconsejaría.
Todos permanecen de consenso en que, obviamente, hay ventajas y desventajas para todos. Como
Jane Dutton, instructora de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan y coautora de
Despertar la compasión en el trabajo, dice: «Para varias personas, el regreso a las rutinas y ver a sus
compañeros de trabajo podría ser bastante curativo». Y para los demás, sencillamente no
permanecen listos.
Como gerente, puede que te sientas atrapado. Como explica Jacob Hirsh, maestro asociado de la
Universidad de Toronto, «El reto de un gerente intermedio es gestionar las preocupaciones de los
empleados sobre las normas de la alta dirección», por lo cual es viable que no estés realizando la
llamada sobre sí, en qué momento y con qué frecuencia acuden los miembros de tu equipo, lo cual
provoca que el caso sea todavía más complicada.
Afortunadamente, hay algunas cosas que puedes hacer.
Averigüe cómo se siente la gente, de forma anónima, si es necesario.
Va a ser muchísimo más simple navegar por todo lo mencionado y contribuir a esos que permanecen
preocupados si sabes cómo se sienten los individuos de tu equipo. No puedes dar por sentado que
tus empleados te mencionaron si permanecen ansiosos por la reentrada, previene Linda Hill,
instructora de Harvard Business School y creadora de Ser el líder. «La gente tiene temor de parecer
débil o no estar al nivel de las expectativas», dice. Por consiguiente, debería hacer que sea seguro
que la población hable. Hill indica usar encuestas anónimas (suponiendo que tu equipo sea lo
suficientemente grande) para preguntar cómo ven los empleados la devolución.
Después, usa los conocimientos que obtienes para abordar las preocupaciones de la población.
Ejemplificando, si algunas personas dijeron las consideraciones de salud en sus encuestas, puede
asegurarse de que los accesorios sepa con exactitud qué precauciones está tomando la compañía
para conservar a salvo al personal o puede presionar a los elevados dirigentes para que pongan en
marcha más preparativos. Como dice Hill, «Ayúdales a comprender lo mejor que puedas lo cual has
producido para que sea seguro, con base en la ciencia». O mencionemos que hay empleados que
prefieren laborar a partir de vivienda pues había que tener la posibilidad de concentrarse mejor sin
interrupciones. Hable de manera directa con su equipo referente a cómo reducir las distracciones sin
importar dónde trabajan.
El punto, dice Dutton, es «hacerlos sentir escuchados». Si pides a los individuos que compartan lo
cual permanecen nerviosos, responde de manera directa a eso que planteen para que sepan que
estás oyendo y tomando en serio sus preferencias y ansiedades.
Ofrezca flexibilidad, si es posible.
Si es viable, por lo menos al inicio de la reapertura de su oficina, dé a la población varias
posibilidades sobre en qué momento y con qué frecuencia acceden. Como dice Dutton, «El mensaje
debería ser de flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad», en especial teniendo presente lo cual todo el
planeta ha pasado el año pasado. «Ha habido muchas fuentes de dolor, no solo la enfermedad
pandémica sino además la batalla alrededor de la justicia racial y la política», dice. «No tenemos la
posibilidad de dar por sentado que comprendemos lo traumatizante que fue para la gente».
Ser flexible no se trata solo de ser amable y compasivo; además hablamos de conservar la
productividad y retener a los individuos. «El contrato psicológico con la población es frágil en este
momento», dice Dutton, «Si eres bastante contundente, corres el peligro de romper aquel contrato y
el compromiso podría caer en picado». Una encuesta presente encontró que el 58% de los individuos
plantea que «buscaría definitivamente un nuevo trabajo si no se les permitiera continuar haciendo un
trabajo de manera remota en su postura actual». De los más de 2.000 encuestados, el 65% quería
laborar remotamente luego de la enfermedad pandémica a tiempo completo, y otro 33% prefiere un
arreglo de trabajo híbrido.
Los mandatos tienen la posibilidad de tener el impacto opuesto al previsto. «No vas a lograr lo que
deseas si fundamentalmente estás metiendo a la población en la oficina», dice Hirsh. «Una prisa por
implantar la vieja normalidad no posee sentido y va a provocar fricción». La pérdida de estabilidad
psicológica resultante y el incremento del estrés perjudicarán la productividad y la camaradería del
equipo, lo cual posiblemente sea una de las motivaciones para que los individuos vuelvan a entrar.
Explique el «por qué».
Una vez que la población tiene que hacer algo por lo cual se siente ansiosa, puede favorecer saber
que existe una buena razón detrás de eso. Si los elevados dirigentes de su compañía no han
explicado evidentemente por qué es fundamental que la población vuelva a la oficina, es viable que
tenga que colmar aquel vacío. «Comunique la perspectiva a partir de la alta dirección para que los
empleados lo vean razonable y logren subirse a bordo. Si no compran, se sentirá como coacción»,
dice Hirsh. «¿Cuál es la iniciativa de costo para volver a entrar? ¿Qué hay para los empleados?
¿Fortalecerán sus colaboraciones con sus compañeros de trabajo? ¿Se disminuirán los conflictos
entre la vida gremial y la vida gremial si hay parámetros más claros? Se puede notar como una
pérdida, de esta forma que enmarcarla referente a lo cual ganarán».
Además deseas asegurarte de que tu equipo sepa que no se ha tomado una elección al azar.
«Necesitan ver que hay una estrategia competente y bien pensada», dice Hirsh. Y aquel proyecto
debe considerar sus necesidades. Entablar la conexión en medio de las expectativas de la
devolución y las preocupaciones que han compartido contigo, ejemplificando, mencionando algo
como: «Entendemos que ciertos de ustedes poseen reservas y poseen sentido. Para abordarlos,
hemos…». Otra vez, deseas que la población se sienta escuchada y considerada.
Considere experimentos y programas piloto.
Varias personas tienen la posibilidad de dudar pues no permanecen seguras de que aguardar ni
cómo se sentirán. Y una transición de vuelta a 5 días a la semana en la oficina puede parecer
repentina, como encender un interruptor de luz. Para eludir agobiar a los empleados y ayudarles a
facilitar una forma distinta de laborar, considere realizar programas piloto o dejar que los individuos
experimenten individualmente. Como dice Hirsh, «Los pasos para bebés son una buena idea», en
especial para aquellos que poseen inquietudes. El mensaje podría ser: «Vamos a probar esto y ver
qué aprendemos». Después, ten en cuenta solicitar comentarios en el camino para que puedas
comprender qué funciona y qué no.
Este enfoque además se puede usar de manera personal para un empleado que está especialmente
ansioso. Puede sugerirle que intenten ir un día a la semana a lo largo de algunas semanas y después
puede registrarse para ver cómo ha ido y resolver los inconvenientes que todavía poseen.
Constantemente que sea viable, proporcione las acomodaciones que los individuos requieren para
hacer su mejor trabajo. Después de todo, ese es el propósito final.
No hagas promesas que no puedas cumplir.
Al navegar por todo esto, es posible que te sientas tentado a decirles a los empleados
dududantesnantes que la oficina está completamente segura o tranquilizar a aquellos que no están
listos para volver a entrar en que sus carreras no se verán afectadas, pero ten cuidado de no hacer
promesas que no puedes cumplir. Como señala Hill, es poco probable que se pueda decir con 100%
certeza que venir a la oficina tiene «cero riesgo» desde una perspectiva de salud para cada
empleado. Y desea ser realista sobre los impactos profesionales de quienes siguen trabajando desde
casa, especialmente si la mayoría del personal ha vuelto al trabajo. Sea honesto acerca de los
posibles inconvenientes, especialmente dada la cultura única de su empresa. «¿Tendrán los
empleados menos oportunidades de establecer contactos? ¿Su trabajo será menos visible? Eso es
posible y no deberías fingir lo contrario», dice Hill. «No siempre puedes garantizar que no tenga
impacto en tu carrera».
Del mismo modo, no le digas a las personas de tu equipo que podrás hacer acomodaciones sin
confirmar primero con líderes sénior y RRHH. Como todos hemos aprendido durante el último año, es
probable que las circunstancias evolucionen y, si bien puede estar bien que alguien elija trabajar
desde casa ahora mismo, eso puede cambiar más adelante. En un intento de retener personal clave,
es posible que te sientas tentado de garantizar que pueden trabajar desde casa todo el tiempo que
quieran, pero eso simplemente puede no ser cierto. Así que sé realista y directo con tu equipo.
Sé compasivo.
No importa qué mensajes tengas que dar, qué adaptaciones puedes y qué no puedes hacer, y qué
políticas tengas que ejercer, hazlo todo con compasión. Comúnmente es un antídoto contra la
ansiedad. Dutton señala una averiguación hecha en espacios de atención médica lo cual muestra
que una relación compasiva entre un doctor y un paciente que tiesa tan solo 40 segundos tiene un
impacto mensurable en la ansiedad y los resultados de salud del paciente.
«Encuentra pequeñas maneras de estar presente para tu gente», dice Dutton. Continúa preguntando
cómo les va y qué más permanecen pasando además del trabajo. Hable sobre lo que estás pasando
para que se encuentre bien que hagan lo mismo. Vigila por si hay signos de burnout y estrés, en
especial mientras cambia su horario de trabajo.
Seamos honestos: La mayor parte de los buenos gerentes estuvieron realizando esto a partir de que
inició la enfermedad pandémica y posiblemente se encuentren agotados de la responsabilidad
adicional de proteger la paz de los miembros de su equipo a lo largo de una época tan profunda. «La
fatiga por compasión es real», dice Dutton. Por esa razón es importante que te cuides a ti mismo, no
solo a los miembros de tu equipo. Se encuentre atento a los indicios de burnout y tome descansos
para la salud psicológica una vez que los necesite. Una virtud de este aspecto de su trabajo, dice
Dutton, es que la averiguación demostró que ser compasivo además «eleva al donante», por lo cual
«ambos tienen la posibilidad de afianzarse por medio así de ser».
Uno de los pequeños revestimientos plateados de la enfermedad pandémica es que se ha vuelto más
aceptable, en varios sitios, dialogar de salud psicológica en el trabajo. El hecho de que varios de
nosotros mismos volvamos a la oficina no debe significar que la plática y la compasión alrededor de
este asunto debieran cesar. Como gerente, es fundamental rememorar que es viable que no sepa ni
aprecie la imagen completa de lo que han pasado sus empleados o siguen pasando. Como me
comentó recientemente un amigo, «Ninguna vacuna va a quitar el dolor y traumatismo que todos
hemos experimentado». Téngalo presente en el momento de contribuir a sus empleados a volver a la
oficina.
Comida para llevar clave
Hacer:
● Pregunte, de manera anónima, si se necesita, cómo se siente la población al volver a la
oficina para que logre contestar de manera directa a sus inquietudes.
● Posibilite que los individuos experimenten con diferentes maneras de trabajo para que el
cambio al trabajo en persona o híbrido no se sienta repentino.
● Siga siendo compasivo, con los miembros de su equipo y con usted mismo.
No:
● Supongamos que la población te va a mencionar que se siente ansiosa
● No dejar claro por qué el trabajo en persona o híbrido es benéfico para los empleados (no
solo para la empresa)
● Haz promesas que no puedes consumar, cómo afirmar a los individuos que sus carreras no
se ven dañadas por laborar a partir de vivienda o que logren realizarlo indefinidamente

5 perspectivas para los CEOs en América Latina

  1. Confianza en el crecimiento
    9 de cada 10 CEOs de América Latina (89%) confían más en las perspectivas de
    crecimiento de sus propias empresas de cara a los próximos tres años, en comparación con
    el promedio global (83%).
  2. Este será un buen año, pero también los que siguen
    Los líderes de negocios esperan cambios positivos a corto plazo. En relación con sus
    propios países, los encuestados se muestran más optimistas para las perspectivas del
    siguiente año que para los próximos tres (82% se muestran confiados en los próximos 12
    meses; 70% siente lo mismo sobre los siguientes tres años.
  3. Expectativas modestas de crecimiento
    Los CEOs de América Latina tienen expectativas para el crecimiento de sus propias
    empresas más modestas que las de sus homólogos globales. 81% de los líderes de la región
    confían en que el crecimiento de sus empresas será de hasta 2% anualmente en los
    próximos tres años, mientras que 41% de los participantes a nivel global esperan un
    crecimiento de hasta 5 puntos porcentuales.
  4. Menos preocupados por la disrupción
    ] En comparación con el promedio global, los CEOs de América Latina están menos
    preocupados por la disrupción. La encuesta destaca que a 30% le preocupa que su
    organización esté al día en el desarrollo de productos y servicios, en comparación con casi
    la mitad (45%) de los CEOs encuestados globalmente.
  5. El riesgo de la ciberseguridad
    La ciberseguridad es menos prioritaria para los CEOs de América Latina que para el
    promedio global. Solo 18% afirma que su organización está totalmente preparada para un
    evento cibernético. Esto es menos de la mitad del 42% global. Por otro lado, únicamente
    25% ve la soberanía de datos como tema relevante a nivel del consejo, en comparación con
    el 41% global. Sin embargo, todos los CEOs de América Latina tienen un alto grado de
    confianza, similar al de sus homólogos globales, en la mitigación del riesgo de
    ciberseguridad como parte de su función de liderazgo (78% y 72%, respectivamente).
    Sustentabilidad
    Expansión. (2008). Empresas sustentables. Extraído de:
    https://expansion.mx/manufactura/actualidad/empresas-sustentables
    Analistas y expertos en RSE afirman que la alta dirección está comprometida y convencida
    de la importancia de gestionar el impacto que tiene su empresa en la sociedad. En el plano
    ambiental algunos de los temas que refieren a los CEOs son: el agua, cambio climático,
    eficiencia energética, residuos, reciclaje, recursos naturales, y la huella de carbono.
    ¿Qué es una empresa sustentable?
    Una empresa sustentable es aquella que toma en cuenta múltiples aspectos que van desde la
    satisfacción y bienestar de sus empleados, la calidad de sus productos, el origen de sus
    insumos, hasta el impacto ambiental de sus actividades, sin dejar de lado el efecto que
    causan sus productos y desechos, es decir, el impacto social, político y económico que
    produce su actividad y su compromiso con el desarrollo social y económico de un país.
    Þ De acuerdo con el listado anual Las 100 Empresas Globales Más
    Sustentables realizado por Innovest Strategic Value Advisors, en la actualidad
    aquellas empresas que se preocupan por el medio ambiente tienen mayores
    oportunidades de éxito en el mercado, debido a que, cada vez más, existe una mayor
    preferencia por parte de los consumidores por adquirir productos que reúnan las
    condiciones de sustentabilidad ambiental.
    Þ La Secretaria de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat) tiene registradas
    2,000 empresas con el certificado de Industria Limpia, lo que habla del compromiso
    por parte de las compañías con el desarrollo sustentable y las regiones en que se
    localizan.

5 mitos sobre el trabajo flexible

«La flexibilidad puede ser excelente en teoría, pero simplemente no funciona para nosotros».
No importa de qué industria estemos hablando, así sea tecnología, regimen, finanzas, salud
o empresas pequeñas, lo hemos escuchado. Constantemente hay alguien que labora a
partir de la conjetura de que «no hay forma de que las políticas laborales flexibles funcionen
en nuestra organización».
En verdad, las políticas laborales flexibles tienen la posibilidad de funcionar en cualquier
industria. Por cierto, un existente Harvard Business School En línea análisis enseñó que la
mayor parte de los expertos se han destacado en sus puestos de trabajo a medida que se
elabora a partir de su vivienda, y el 81%, o bien no desean volver a la oficina o elegirían un
horario híbrida subsiguiente a la enfermedad pandémica.
Tal vez se se encuentre preguntando: «Si puede reclutar a los superiores candidatos,
incrementar sus tasas de retención, mejorar sus ganancias y impulsar la innovación por
medio de la integración de una idea subjetivamente sencilla y económica, ¿por qué más
empresas no han desarrollado políticas flexibles?» Esta pregunta va a ser todavía más
compleja de desconocer para las empresas luego de haber experimentado un caso de
prueba tan crítico a lo largo de la enfermedad pandémica de Covid-19.
Creemos que el temor ha desarrollado obstáculos para muchas empresas una vez que
hablamos de flexibilidad. Las organizaciones se congelan por temor o se centran en el
temor. Es el enfoque lo que puede ayudar a las empresas a pivotar en tiempos difíciles. En
los años que hemos estado trabajando con empresas sobre flexibilidad, hemos escuchado
innumerables excusas y mitos de por qué no han implementado una política flexible.
Pérdida de Control
Pérdida de Cultura
Pérdida de Colaboración
Pérdida de Contribución
Pérdida de Conexión
Abordar los miedos
Mito #1: Pérdida de control
Los ejecutivos comúnmente permanecen preocupados de abrir la caja de Pandora y sentar
un antecedente perjudicial si permiten que ciertos empleados trabajen de forma flexible. Les
preocupa que si dejan que ciertos empleados trabajen a partir de vivienda, la oficina
constantemente va a estar vacía y nadie va a estar haciendo un trabajo. Básicamente
tenemos la posibilidad de asegurar que cualquier organización que diseñe e implemente de
manera correcta su política de flexibilidad no perderá nada.
Las empresas tienen que proveer pautas claras sobre los tipos de flexibilidad ofrecidos (por
ejemplo, trabajo remoto, horas reducidas, horarios asincrónicos, trabajo compartido y / o
semanas de trabajo comprimidas) y generar un proceso de asentimiento centralizado de
flexibilidad para asegurar que el sistema sea equitativo. La enseñanza y la capacitación
ayudarán a su equipo a evadir el «estigma flexible», en el cual los empleados permanecen
en desventaja o se piensan menos involucrados gracias a su flexibilidad.
Mito #2: Pérdida de cultura
Si bien es viable que no vea a todos los empleados cada día, y es viable que no logre
almorzar con la población cada día, la cultura no posee que padecer con una idea de
trabajo flexible.
Muchas empresas con las que hemos trabajado informaron que encontraron maneras
creativas de conservar la cultura a lo largo de meses de trabajo remoto a lo largo de la
enfermedad pandémica. Varios miembros organizaron funcionalidades sociales como clases
de ejercicios virtuales, clases de cocina, horas felices y ejercicios de formación de grupos
para conservar la sociedad.
Mito #3: Pérdida de colaboración
Constantemente que los conjuntos que trabajan con un horario flexible se comprometan a
tener reuniones periódicas y una comunicación constante, la participación no se verá
comprometida. Para que la participación sea exitosa, los empleados remotos no tienen que
estar sujetos a un estándar máximo que los que trabajan en la oficina. Ejemplificando, una
vez que las organizaciones permanecen reuniendo conjuntos para sesiones de lluvia de
ideas, las aulas de reuniones virtuales tienen la posibilidad de facilitar la participación de
equipos pequeños y contribuir a asegurar que se escuchen cada una de las voces.
Mito # 4: Pérdida de contribución
Constantemente hemos escuchado a los dirigentes mencionar: «Si los empleados no
permanecen físicamente en sus escritorios en la oficina, ¿cómo sabremos que realmente
permanecen trabajando?» Sin embargo, con las interminables distracciones accesibles en
las pcs en dichos días (desde compras online hasta Instagram, Facebook, etcétera.),
realmente no sabes lo que realizan tus empleados en sus escritorios, inclusive si
permanecen en la oficina. Todos los empleados tienen que ser valorados por la calidad de
su trabajo y su capacidad para consumar con fines de funcionamiento evidentemente
definidos, más que por la era que pasan en la oficina.
Mito # 5: Pérdida de conexión
Las reuniones tienen la posibilidad de hacer por medio de una extensa variedad de
aplicaciones de videoconferencia. Además, las aplicaciones para compartir calendarios
tienen la posibilidad de contribuir a coordinar los horarios del equipo y contribuir a conocer
la disponibilidad de los miembros del equipo. Ejemplificando, uno de los miembros de
nuestro equipo diseñó un sistema para planificar charlas de café virtuales informales entre
aliados y asociados para conservar las oportunidades de implantar contactos y dirigir a lo
largo de la enfermedad pandémica.
Es importante saber qué prefieren sus empleados y partes interesadas en términos de
conexión en persona, híbrida o solo virtual. En una encuesta vigente llevado a cabo por BNI
de bastante más de 2,300 personas de todo el planeta, la organización de redes preguntó a
los competidores si les agradaría que sus reuniones fueran: 1) solo en persona, 2) solo
online, o 3) una conjunción de online y en persona reuniones. Un tercio de los competidores
encuestados mencionaron que querían volver por completo a las reuniones en persona. No
obstante, el 16% quería quedarse solo con las reuniones online, y casi el 51% de los
encuestados estaba a favor de una mezcla de reuniones tanto en persona como online.
Una encuesta vigente de Outlook Pulse para directores ejecutivos de KPMG en 2021 halló
que casi la mitad de los directores ejecutivos de las primordiales corporaciones de todo el
planeta no esperan volver a la “normalidad” este año. Quizás un lado positivo de la
pandemia sea que los líderes corporativos han superado sus temores de las 5C y ahora
comprenderán cómo la flexibilidad puede beneficiar sus esfuerzos de reclutamiento y
retención, sin mencionar la productividad y la rentabilidad.

5 estrategias para la retención de talento en la post pandemia (más 4 lecciones)

La diversidad y la inclusión en los equipos de trabajo, así como los esquemas laborales
flexibles son aspectos que ya no pueden quedar fuera de la oferta de valor al empleado.
Después de un año complejo, el mundo del trabajo no es el mismo. El impacto de la
pandemia en el mercado laboral generó un cambio en las necesidades y aspiraciones del
capital humano. En ese sentido, replantear la propuesta de valor como empleador (EVP, por
sus siglas en inglés) para la retención de talento será tan vital como las estrategias de
negocio en el mediano plazo.
De acuerdo con el informe Employer Branding NOW 2021 de Universum, el 46% de los
empleadores en el mundo está evaluando cambios en su oferta de valor al empleado. En
ese sentido, las organizaciones deben reflexionar en torno a si su EVP está alineado a la
realidad y es lo suficientemente sólido para enfrentar las nuevas dinámicas laborales.
Por ahora, los atributos más importantes en los programas de valor a nivel global son:
propósito inspirador, formación y desarrollo profesional, innovación, oportunidades para
tener un impacto y condiciones laborales flexibles. Además de estas acciones, si se observa
con lupa a los 90 empleadores más atractivos del mundo, el elemento más importante en su
oferta es la diversidad y la inclusión.
Pero la pandemia ha alterado las cosas en el mundo laboral de manera que la oferta de
valor hacia los empleados ha ganado mayor relevancia, principalmente ante un escenario
de cambios profundos en las formas de trabajo, avance de la digitalización, movimientos
sociales en favor de la inclusión y aumento en el nivel de agotamiento físico y mental de las
y los colaboradores.
De esta manera, se destaca en el estudio de Universum, las grandes marcas empleadoras
están poniendo énfasis en cinco estrategias para el rediseño de la EVP:
● Formación y desarrollo profesional (43%)
● Propósito inspirador (32%)
● Bienestar de los colaboradores (29%)
● Innovación (29%)
● Condiciones laborales flexibles (25%).
“El atributo que más se ha destacado en los últimos 12 meses es el trabajo flexible. El
siguiente gran aumento es el ‘compromiso con la diversidad y la inclusión’, que ahora se ha
convertido en el atributo de EVP número uno entre los empleadores más atractivos del
mundo. Esto puede reflejar en parte el impacto del movimiento Black Lives Matter, pero
también es un atributo que ha ido creciendo de manera constante en importancia durante
los últimos cuatro años”, expone la firma en su reporte.
4 lecciones para todas las empresas
Desde inversión en desarrollo de talento hasta el rediseño rápido de su EVP, los
empleadores más atractivos en el mundo se caracterizaron por la resiliencia y la apuesta en
la gente.
Las cuatro lecciones de las marcas empleadoras líderes que pueden replicar otras
organizaciones son:

  1. Inversión en talento. Las empresas apostaron por programas de pasantía, una
    inversión que no fue sencilla porque se trasladaron a un ambiente remoto que
    requirió de una nueva forma de desarrollar y supervisar al talento joven. Las marcas
    más atractivas tienen un flujo de capital humano más dinámico en comparación con
    aquellas que recortaron estos programas.
  2. Actualización de EVP. Estos programas generalmente están diseñados con una
    vigencia de largo plazo, pero la pandemia obligó a un rediseño rápido y de aplicación
    inmediata, incorporando atributos como la diversidad e inclusión y el trabajo flexible.
  3. Decisiones con datos. La toma de decisiones no es sencilla, pero los datos pueden
    facilitarle, los empleadores más atractivos hicieron un análisis y reaccionaron con
    base en información.
  4. Más inspiración. Un propósito fuerte resuena entre los profesionales jóvenes, que
    quieren asegurarse de que sus propios valores se reflejen en las empresas para las
    que trabajan. Es por ello que los propósitos inspiradores fueron una tendencia entre
    las 90 empresas más seguidas por el talento.
    “Para las empresas que compiten por calidad en el talento, deberán asegurarse que los
    mensajes de su marca empleadora y los grupos de talento hayan superado la crisis y estén
    listos para entrar en acción. Para algunos, construir una estrategia significa mirar hacia
    adentro, enfocarse en ‘re-capacitar’, otros se centrarán en optimizar su EVP para adaptarse
    a la ´nueva normalidad´. Para todos, el nuevo mantra es dejar atrás la mentalidad de
    supervivencia de 2020 y aceptar nuevos desafíos en la transformación del talento”, concluye
    el estudio.
    Artículo:
    Equilibrio Entre Productividad Y Bienestar
    https://fenuevoleon.org/?p=822
    Tips:
    (@humanresourcesolution, 2020)
    7 actividades de participación de empleados
  5. Genere entusiasmo por las próximas oportunidades
  6. Permítanles crear su propia experiencia de incorporación
  7. Haga que la incorporación sea divertida
  8. Crea tu propia revista interna
  9. TEDx (inserte aquí el nombre de la empresa).
    suena bien ¿verdad?
  10. La Liga de Gerentes Extraordinarios
  11. «Soy mi propio héroe»
    Eventos:
  • No hay
    Podcast:
  • No hay