Transforme su experiencia técnica en liderazgo

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https://hbr.org/2021/05/transform-your-technical-expertise-into-leadership
Resumen: Transforme su experiencia técnica en liderazgo
Por: Monique Valcour

En la mayor parte de las empresas, a los profesionales técnicos que se desempeñan bien se les pedirá de vez en cuando que lideren un equipo y entreguen resultados por medio de aquel equipo. Esto se debería a que seguir en la carrera de uno principalmente significa pasar a la gestión, inclusive si su área de especialización no está relacionada con la gestión de individuos.
Tomemos como ejemplo a mi cliente de coaching Amir *, el jefe de gestión de la cadena de suministro de una organización humanitaria internacional. Seis meses luego de su nuevo cargo como gerente, había reconocido oportunidades para incrementar la eficiencia y la transparencia y había desarrollado un plan y una estrategia para llevar a cabo cambios. Sin embargo simulaba que no podía estar en la misma página con Tatiana *, una jefe de equipo clave. Si bien Amir sospecha que él describió evidentemente los cambios que quería que ella hiciera, Tatiana ignoró sus órdenes y continuó manejando las cosas de la misma forma.

Sin embargo su maestría en la resolución de retos técnicos contrasta marcadamente con la consternación que en ocasiones experimenta frente a los retos de la administración de individuos. Aquí está el problema subyacente, que he visto a lo largo de bastante más de 20 años de entrenamiento y capacitación de dirigentes:

  1. Las personas ascienden a puestos de liderazgo debido a sus habilidades y conocimientos técnicos o funcionales que les permiten desempeñarse bien en su dominio técnico, pero que no se traducen en un liderazgo eficaz. Luchan por inspirar, entrenar, co-crear y desarrollar un compromiso con una visión compartida y para fortalecer la propiedad y la responsabilidad en sus equipos.
  2. Muchas organizaciones no logran llenar este vacío con la capacitación y el entrenamiento necesarios para convertir a los expertos técnicos o funcionales en líderes capacitados. Tampoco dan prioridad a un liderazgo eficaz en sus sistemas de recompensa y cultura. Sin comunicar claramente cómo se ve el liderazgo efectivo en la práctica, valorarlo y brindar oportunidades estructuradas para mejorar en él, contribuyen a la brecha entre la efectividad real y potencial de los líderes.
  3. Los gerentes a menudo operan bajo suposiciones equivocadas sobre el liderazgo y no aprecian su propia contribución a las dificultades que experimentan. Como resultado, a menudo diagnostican mal la situación, se extravían en su búsqueda de soluciones y adoptan comportamientos ineficaces por defecto. No logran aprender ni crecer como líderes.
  4. Los comportamientos de liderazgo ineficaces erosionan el desempeño y el bienestar de las organizaciones y sus miembros.

El estudio inicial de Amir del problema con el jefe de su equipo ha sido el siguiente: Tatiana se resiste a llevar a cabo los cambios que ha introducido, no implica a los miembros de su equipo por la utilización de los cambios, no toma la idea, es dependiente bastante de Amir para que le dé normas para continuar adelante y frustra su avance en el trabajo estratégico interrumpiendo a menudo a lo largo de la jornada gremial para recibir orientación. Para solucionar dichos inconvenientes, tomó las próximas ocupaciones: empezó a comprobar el manejo de Tatiana y los miembros de su equipo, se acercó de manera directa a los miembros de su equipo para obtener información que él sabe que poseen en vez de pasar por ella, especificó ciertos instantes del día en los cuales ella puede póngase en contacto con él y anotó sus críticas en su revisión anual de manejo.

Es comprensible que Tatiana se sintiera socavada, irrespetada y microgestionada. Profundamente conmocionada por la revisión de manejo negativa luego de un historial constante de revisiones positivas bajo dirigentes anteriores, y preocupada de que pudiera indicar una intención hostil y probablemente afectar su carrera, presentó una queja en su contra. Como consecuencia, Amir se sintió frustrado y estancado, Tatiana estaba profundamente estresada y cada parte concluyó que era imposible laborar con la otra persona.

¿Cómo puede solucionar los retos de liderazgo e incrementar su propia efectividad como jefe, inclusive si su organización no lo está ayudando a lograrlo? Esto involucra detectar lo cual quiere poder hacer de forma distinta como jefe y por qué este desarrollo es fundamental para usted, expandir el punto de vista que está implementando a sus retos de liderazgo, buscar información y experimentar con nuevos comportamientos.

Uno de los componentes que separa a los individuos que lideran de esos que sencillamente ocupan posiciones de liderazgo es el sentimiento incondicional del aprendizaje y el incremento seguidos. Los superiores dirigentes que conozco hacen que sea una práctica interrogarse a sí mismos, aceptar que continuamente poseen más que aprender, buscar retroalimentación y estructurar sus propias vivencias de aprendizaje. He aquí cómo hacerlo.

Primero, identifique una competencia de liderazgo que le agradaría desarrollar. Si, como Amir, está empezando con un problema que quiere solucionar, pregúntese qué requiere para lograr realizarlo mejor como jefe para resolverlo. Al utilizar los mismos tipos de pensamiento a los retos de liderazgo que han aplicado exitosamente a los inconvenientes técnicos, los profesionales técnicos constantemente buscan «reparar» a otros y no reconocen su propio papel en el problema. Su estudio de los retos de liderazgo que confronta va a ser inconcluso y sus tácticas para resolverlos no funcionarán.

En segundo lugar, reflexione y busque información para comprender mejor el desafío al que se enfrenta, tal como lo hace cuando intenta resolver un problema técnico. Para ayudar a agudizar su análisis del problema, casi invariablemente se beneficiará de considerar las perspectivas de los demás y solicitar comentarios. Amir reconoce su propia tendencia a impacientarse y agravarse fácilmente. No obstante, por medio de un diálogo con Tatiana, desarrolló una perspectiva más completa de su dinámica interpersonal. Ejemplificando, si bien su intención al minimizar sus calificaciones de manejo y detectar superficies de optimización en su revisión anual era motivar a modificar su comportamiento, no se había dado cuenta de que transmitir su disgusto por medio de su revisión de manejo en vez de un diálogo se sentía como un ataque sorpresa. En vez de motivar, este enfoque la desmoraliza.

En tercer lugar, utilice su mayor comprensión de la situación y su propio papel en ella para identificar comportamientos específicos para cambiar o implementar. También es útil buscar sugerencias de personas que lo conocen sobre las acciones que puede tomar, una práctica que el entrenador ejecutivo Marshall Goldsmith llama feedforward.(llamado así porque consiste en sugerencias que puede probar en el futuro en lugar de información sobre comportamientos pasados). Amir le preguntó a Tatiana qué pensaba que ayudaría a mejorar su interacción gremial; ella respondió que quería más apoyo. Para traducir el término de apoyo en conductas que pudiera efectuar, Amir le solicitó ejemplos de cómo podría ser la ayuda en el día a día. Situar esto en práctica ayudó a edificar la confianza de Tatiana en Amir y le entregó la claridad y la confianza para continuar en su trabajo de manera libre, de la misma forma que Amir había anhelado.

Al participar en esta clase de aprendizaje autodirigido, los dirigentes no solo mejoran sus capacidades; además sirven como modelos a continuar para el aprendizaje, la abertura y la responsabilidad por el efecto interpersonal. Comunicar lo cual está procurando de hacer de forma distinta y buscar comentarios o retroalimentación ayuda a producir apoyo para sus esfuerzos de optimización, lo cual puede mejorar su efecto.

Si quiere transformarse en un experto en liderar a otros como lo es en la averiguación de resoluciones técnicas, el mejor sitio para empezar es entender que el camino hacia el avance se apoya en modificar las cosas en usted primero. Al aprender a verse a él mismo como parte de un sistema de interrelaciones y experimentar maneras de modificar la dinámica de todo el sistema en una dirección más provechosa y colaborativa, puede trascender las restricciones de intentar de componer a otras personas que tienen la posibilidad de confundir a los profesionales técnicos.