¿Cuándo realmente necesitamos interacciones cara a cara?

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https://hbr.org/2021/01/when-do-we-really-need-face-to-face-interactions
Resumen: ¿Cuándo realmente necesitamos interacciones cara a cara?
Por: Robert Hooijberg y Michael D. Watkins

La crisis de Covid-19 ha acelerado la adopción de novedosas maneras virtuales de desarrollar
dirigentes y gestionar grupos. Empero, ¿qué pasará una vez que salgamos de la crisis?

Si bien es factible que jamás volvamos a nuestro status quo previo a la crisis, imaginamos que el
futuro va a ser mixto que aproveche lo mejor de lo cual las vivencias virtuales y cara a cara tienen la
posibilidad de dar. Si bien la parte cara a cara no iniciará a pasar con regularidad hasta que sea
seguro y viable realizarlo, tenemos la posibilidad de sentirnos animados de que este futuro está en el
horizonte mientras las vacunas recién aprobadas comiencen a implementarse internacionalmente.

Según nuestros propios años de indagación y vivencia hasta entonces, hay 4 magnitudes amplias de
efecto en el desarrollo de la administración: participación, innovación, aculturación y dedicación, que
tienen la posibilidad de ser difíciles de conseguir y conservar sin varias interacciones cara a cara en
el futuro.

Repasemos rápidamente estas cuatro dimensiones:

  1. La colaboración, se trata de edificar entendimientos, colaboraciones y confianza
    compartidos.
  2. La innovación, se apoya en sacar ideas creativas del cerebro de los individuos, explorar las
    maneras en que encajan y participar colectivamente en los procesos de aprendizaje para
    perfeccionarlas y realizarlas. Dichos necesitan confianza y tiempo unidos en ámbitos no
    estresados.
  3. La aculturación, hablamos de generar una cultura empresarial sólida y compartida. Este es
    un componente importante de la efectividad organizacional a largo plazo, debido a que crea
    un conocimiento recíproco y un sentido de identidad compartida.
  4. La dedicación, hablamos de tener un objetivo compartido y sentirse parte de una sociedad.

¿Qué fomenta la participación, la innovación, la aculturación y la dedicación más allá de situar a los
individuos en el mismo sitio al mismo tiempo? Creemos que la contestación es diseñar una vivencia
inmersiva que incorpore 5 «impulsores de diseño».


Enfoque con objetivo. Las vivencias cara a cara poseen intrínsecamente el potencial de
crear y conservar el enfoque. Una vez que estamos físicamente unidos, es más complejo ceder a
toda clase de distracciones. La dinámica de conjunto funciona de forma muchísimo más positiva para
reforzar el enfoque en la relación cara a cara: es más simple para nuestros propios compañeros de
trabajo mantenernos enfocados y todos nos mantenemos en la labor.

Imaginemos que su organización está diseñando un programa de desarrollo para apurar la
incorporación de una compra. Para poder hacer un enfoque con objetivo, la organización reuniría a
los actores clave de las organizaciones adquirentes y adquiridas en un ámbito externo alejado de la
oficina (y en especial de la sede corporativa) donde tienen la posibilidad de concentrarse sin
distracciones y sin la sensación de estar en el de otra persona. «césped.»

Vinculación interpersonal. En otros términos especialmente fundamental en la construcción
de ámbitos seguros para la participación y la innovación. La vinculación tiene relación con la
construcción de conexiones emocionales que conducen a la confianza, la ayuda y la apertura entre
los competidores.

En el ejemplo de la compra, la organización podría alentar a los jugadores clave a intercambiar
historias particulares y vivencias de vida, en pequeños equipos potencialmente apoyados por
entrenadores, y a conocerse de forma más informal.

Aprendizaje profundo. El aprendizaje conceptual significa obtener una comprensión de las
ideas, como el empoderamiento o el rendimiento de la igualdad. El aprendizaje profundo significa
luchar con aquellos conceptos, debatir en qué momento y cómo son útiles y entender cómo las
diferencias sutiles en el entorno influyen en su aplicación.


El aprendizaje profundo pasa una vez que los competidores poseen la era, el espacio y la ayuda para
explorar el sentido de dichos conceptos para sus situaciones y retos particulares. Por «investigación»
nos referimos tanto a la posibilidad de compartir honestamente dónde se hallan en cualquier área
específica como a la posibilidad de obtener comentarios, y ser desafiados, de los compañeros de
trabajo de su conjunto. El aprendizaje profundo realmente provoca que los conceptos cobren vida
tanto de forma importante como específica del entorno.

En el ejemplo de la compra, la organización podría explorar y profundizar la comprensión de las
ventajas clave que se implica que traerá la compra en el entorno de las organizaciones combinadas.

Experimentación sin trabas. La experimentación en los negocios constantemente se ve
obstaculizada por preocupaciones sobre el territorio, los recursos, el progreso, el crédito, etcétera.
Las vivencias inmersivas cara a cara son primordiales para promover el desarrollo de la confianza y
los lazos particulares que permitan la experimentación independiente de estas preocupaciones. La
experimentación se hace por medio del pensamiento de diseño y la construcción de prototipos de
productos mínimamente viables bajo una intensa presión de tiempo y con rondas de comentarios
rápidos.

Volviendo a nuestro ejemplo de compra, cuando se alcanza un conocimiento común, tienen la
posibilidad de producir probables escenarios y prototipos de planes de incorporación.

Serendipia organizada. Serendipity, nuestro quinto y último impulsor de diseño, hace
referencia al impacto de tropezar con algo realmente sorprendente a medida que se busca algo que
no posee nada que ver. Una vivencia inmersiva bien diseñada se basa en un equilibrio de recursos
formales e informales que inventan un lote fértil para aquel instante. Esta estructuración puede
integrar recursos como la selección de un grupo diverso de competidores, la pluralidad pedagógica
del programa, las oportunidades para conectarse con diferentes compañeros de trabajo, la votación
de ubicaciones que fomenten conexiones formales e informales y los espacios propicios para la
meditación. y compartir.


La organización que aspira apurar una compra puede intentar edificar un periodo no estructurado, así
sea cenas, paseos u ocupaciones recreativas compartidas. Haces esto para impulsar los
intercambios informales, debido a que constantemente conducen a relevantes conocimientos
creativos, en lo que simultáneamente profundizan las conexiones interpersonales.

Mientras su organización empieza a dictaminar en qué momento y cómo aprovechar las vivencias
cara a cara, dichos conceptos tienen la posibilidad de ser útiles para decidir si requiere la conjunción
idónea de participación, innovación, aculturación y dedicación. Cuando tenga claro la conjunción,
puede empezar a diseñar los recursos cara a cara que van a ser de más grande costo para su
equipo.

Excelentes vivencias de desarrollo de administración combinada son bases fundamentales para el
triunfo empresarial tanto a corto como a largo plazo. El reto en el futuro es entender el costo
perdurable de las vivencias enfocadas, cara a cara y después aprovechar las virtuales para
aumentarlas y extenderlas. Si bien aquel futuro combinado todavía está bastante distante, las
organizaciones deberán iniciar a tener en cuenta que asegura la relación cara a cara y cómo
aprovechar al más alto aquellas bellas oportunidades.