Como hacer bien el hibrido

A finales de febrero de 2020, cuando las implicaciones de Covid-19 se estaban volviendo claras,
Hiroki Hiramatsu, el jefe de recursos humanos globales de Fujitsu, se dio cuenta de que la compañía
estaba en shock.
Alrededor de marzo, la mayor parte de los empleados de Fujitsu en Japón, unos 80.000, trabajaban a
partir de vivienda. Y no les tomó un largo tiempo valorar los resultados positivos de su nueva
flexibilidad. En mayo, según una encuesta de seguimiento, solo el 15% de los empleados de Fujitsu
consideraban que la oficina era el mejor sitio para laborar. En torno al 30% mencionó que el mejor
sitio eran sus domicilios, y el 55% restante favoreció una conjunción de hogar y oficina, un modelo
híbrido.
Una vez que los empleados se acostumbraron a sus novedosas rutinas, Hiramatsu reconoció que
estaba sucediendo algo profundo. “No vamos a volver”, me mencionó el pasado mes de septiembre.
“Las 2 horas que bastantes personas pasan viajando se desperdician; tenemos la posibilidad de
utilizar aquel tiempo para la enseñanza, la capacitación y la época con nuestra familia. Requerimos
muchas ideas referente a cómo hacer que el trabajo remoto sea efectivo. Nos estamos embarcando
en un cambio de vida gremial «.
No obstante, si los dirigentes y gerentes anhelan hacer esta transición exitosamente, deberán hacer
algo a lo que no permanecen acostumbrados: diseñar arreglos de trabajo híbridos teniendo presente
las preocupaciones humanas particulares, no solo las institucionales.
Los elementos del híbrido

  1. Trabajos y tareas
    Una vez que piense en trabajos y labores, empiece por entender los impulsores críticos de la
    productividad (energía, enfoque, coordinación y cooperación) para cada uno.
    Para ilustrar, consideremos ciertos tipos de trabajos y labores, sus impulsores clave y las
    necesidades de tiempo y sitio que cada uno involucra:
    ● Planificador estratégico
    ● El director del equipo
    ● Innovador de producto
    ● Responsable de marketing
  2. Preferencias de los empleados
    Por consiguiente, al diseñar el trabajo híbrido, tenga presente las preferencias de sus
    empleados y posibilite que otros comprendan y se adapten a aquellas preferencias.
    Imagine, por ejemplo, dos planificadores estratégicos que desempeñan el mismo trabajo en
    la misma empresa, con el enfoque como un impulsor crítico del desempeño. Uno de ellos,
    Jorge, tiene 40 años. Él y su familia viven a cierta distancia de su oficina, lo cual le impone a
    viajar diariamente una hora a partir de y hacia el trabajo. Tiene una oficina en el hogar bien
    equipada y sus hijos permanecen en el colegio a lo largo del día, por lo cual, como
    perteneció a aguardar, Jorge siente que es más benéfico y concentrado una vez que puede
    saltarse el viaje y quedarse solo en el hogar para laborar. Prefiere visitar la oficina solo una o
    2 veces por semana, para reunirse con su equipo.
    La situación de Lillian es muy diferente. Tiene 28 años. Vive en el centro de la ciudad y
    comparte un pequeño apartamento con otras tres personas. Gracias a su situación de vida,
    no puede laborar a lo largo de largos períodos de tiempo en el hogar sin que la incomoden.
    Para concentrarse, prefiere estar en la oficina, que no está lejos de donde vive.
    Jorge y Lillian se diferencian de otra forma: permanencia en la organización. Esto además
    perjudica sus preferencias. Jorge ha estado en la firma a lo largo de 8 años y ha
    predeterminado una sólida red, por lo cual la era en la oficina es menos determinante para su
    aprendizaje o desarrollo. Lillian, sin embargo, es nueva en su papel y está ansiosa por ser
    asesorada y entrenada, ocupaciones que exigen tiempo con otras personas en la oficina.
    Las organizaciones en el viaje híbrido permanecen encontrando maneras de adoptar el punto
    de vista de sus empleados. Varios, como una de las organizaciones de tecnología del Future
    of Work Consortium, permanecen proporcionando a los gerentes herramientas básicas de
    encuestas de diagnóstico para entender mejor las preferencias particulares, los entornos de
    trabajo y las labores clave de sus grupos, herramientas que les permiten aprender,
    ejemplificando, dónde los miembros de su equipo se sienten más energizados, así sea que
    tengan una oficina en el hogar que funcione bien y cuáles son sus necesidades de
    cooperación, coordinación y concentración.
    Equinor, una compañía de energía noruega, ha adoptado recientemente un enfoque
    ingenioso para entender a sus empleados: los encuestó sobre sus preferencias y desarrolló 9
    «personas» compuestas, con pautas para arreglos de trabajo híbridos adaptados a cada uno.
    Una de los individuos se explica de esta forma: “Anna” es una gerente de sector en Oslo que
    ha estado en la compañía a lo largo de 20 años. Tiene 3 jóvenes en el hogar y un viaje en
    bicicleta de 40 min hasta la oficina. Anteriormente a Covid-19, trabajaba cada 2 semanas a
    partir de vivienda, primordialmente para concentrarse. Empero ahora que sus hijos jóvenes
    estudian a distancia en la vivienda, constantemente se distrae una vez que labora a partir de
    vivienda. Una vez que la enfermedad pandémica haya pasado por fin y sus hijos regresen al
    colegio, espera pasar 2 días a la semana en el hogar, trabajando concentrado, y 3 días en la
    oficina, colaborando con su equipo.
    Mientras los gerentes buscan detectar los arreglos híbridos que son superiores para sus
    grupos, piensan, ejemplificando, cómo responderían a una “Anna”: ¿Cómo perjudicarán sus
    situaciones y preferencias su capacidad para coadyuvar con otros? En términos más
    generales, los gerentes piensan las repercusiones de coordinar una diversidad de individuos
    en los grupos virtuales. ¿Cuáles son los peligros para la estabilidad, defensa y efectividad de
    las operaciones? ¿Cómo perjudicarán los cambios a la participación, el liderazgo y la
    cultura? ¿Cuáles serían los efectos en general en lo que respecta a impuestos, cumplimiento
    y fama externa?
  3. Proyectos y flujos de trabajo
    Para que el híbrido sea un triunfo, debería tener en cuenta cómo se hace el trabajo. Un
    ejecutivo que lidera Jorge y Lillian, los hipotéticos planificadores estratégicos mencionados
    previamente, no solo debería tener en cuenta sus necesidades y preferencias, sino además
    coordinar el trabajo que hacen con el de los otros en su equipo y con otras funcionalidades y
    clientes de su trabajo. Aquel tipo de coordinación era subjetivamente sencilla una vez que
    todos los miembros del equipo trabajaban en el mismo sitio paralelamente. Sin embargo en
    la época del trabajo híbrido se ha vuelto de manera significativa más difícil. He visto a los
    ejecutivos abordar esto de 2 modalidades.
    Una es fomentar de manera significativa la utilización de la tecnología para coordinar
    ocupaciones mientras los empleados pasan a convenios laborales más flexibles. Considere
    la situación de Jonas, un empleado de Equinor. Jonas labora como ingeniero de inspección
    en la planta de Kollsnes, que procesa gas de campos en el Océano del Norte. Luego de la
    enfermedad pandémica, los gerentes de la planta hicieron viable que Jonas y su equipo
    realizarán varias labores de inspección a partir de vivienda, proporcionándoles herramientas
    digitales y de clip de video de última generación. Dichos integran, ejemplificando, dispositivos
    robóticos que se mueven por la planta registrando datos visuales detallados en el instante,
    que después se transmiten a todos los miembros del equipo para su estudio. Como
    consecuencia de dichos cambios, Jonas y sus compañeros de trabajo ahora tienen la
    posibilidad de hacer inspecciones de estabilidad de campo remotas bastante efectivas.
    Los gerentes de Fujitsu, por su lado, usan una diversidad de herramientas digitales para
    categorizar y visualizar los tipos de trabajo que hacen sus grupos a medida que
    experimentan con nuevos arreglos en los ejes de tiempo y sitio. Aquello, paralelamente, les
    permitió evaluar mejor las cargas de trabajo personales y en grupo, examinar las condiciones
    de trabajo a distancia y confirmar las proyecciones laborales. Los dirigentes de equipo
    además tienen la posibilidad de entender los patrones de trabajo de los empleados por medio
    de el análisis de datos de desplazamiento detallados y el test de la implementación del
    espacio y los datos de densidad del piso. Esto posibilita a los gerentes de Fujitsu diseñar las
    posiciones idóneas para sus flujos de trabajo y proyectos.
    Otras organizaciones permanecen aprovechando este instante como una posibilidad para
    reinventar los flujos de trabajo. Los nuevos arreglos híbridos jamás deberían explicar las
    malas prácticas existentes, como ha sido la situación una vez que las organizaciones
    iniciaron a automatizar los procesos de trabajo, hace décadas. En vez de rediseñar sus flujos
    de trabajo para aprovechar lo cual las novedosas tecnologías hicieron viable, muchas
    organizaciones sencillamente las colocaron en capas sobre los procesos existentes,
    replicando inadvertidamente sus fallas, idiosincrasias y resoluciones. Constantemente, solo
    años más tarde, luego de muchas rondas dolorosas de reingeniería, las organizaciones
    realmente iniciaron a aprovechar al mayor aquellas novedosas tecnologías.
    Las organizaciones que diseñan convenios híbridos tienen que trabajar duro para poder
    hacer que los flujos de trabajo sean correctos a la primera. Los dirigentes de uno de los
    bancos minoristas de nuestro Consorcio del Futuro del Trabajo analizaron y reinventaron los
    flujos de trabajo realizando 3 cuestiones cruciales:
    ● ¿Son redundantes las tareas del equipo?
    ● ¿Se pueden automatizar o reasignar tareas a personas ajenas al equipo?
    ● ¿Podemos volver a imaginar un nuevo propósito para nuestro lugar de trabajo?
  4. Inclusión y equidad
    Mientras desarrolle novedosas prácticas y procesos híbridos, preste particular atención a las
    preguntas de integración e igualdad. En otras palabras, de esencial trascendencia. Las
    averiguaciones nos aseguran que las emociones de injusticia en el sitio de trabajo tienen la
    posibilidad de influir la productividad, incrementar el debilidad, minimizar la participación y
    reducir la retención.
    En el pasado, una vez que las organizaciones iniciaron a experimentar con enfoques flexibles
    de trabajo, en la mayoría de los casos permitían que los gerentes particulares impulsaran el
    proceso de forma ad hoc. Como consecuencia, los diferentes departamentos y grupos han
    tenido varios grados de flexibilidad e independencia, lo cual inevitablemente otorgó sitio a
    acusaciones de injusticia. Y varios empleados, desde luego, tenían trabajos dependientes del
    tiempo y el sitio que hacían que los arreglos híbridos fueran imposibles o lejos de ser
    óptimos. Constantemente se sentían tratados injustamente.
    Brit Insurance ha llevado a cabo un trabajo admirable en temas de integración e igualdad.
    Una vez que el CEO de la compañía, Matthew Wilson, y su directora de contratación,
    Lorraine Denny, iniciaron el diseño y la utilización de novedosas maneras de trabajo, a inicios
    de 2020, tomaron una elección audaz. En vez de implicar a «los sospechosos comunes» en el
    proceso de diseño, escogieron al azar a empleados de oficinas en los USA, Bermudas y
    Londres, que representan el 10% de la fuerza gremial, a partir de recepcionistas hasta
    suscriptores senior, para participar.
    A lo largo de los próximos 6 meses, grupos de 6 empleados, cada uno perteneciente de
    diversas divisiones, niveles y cohortes generacionales, trabajaron ligados virtualmente en Brit
    Insurance. Iniciaron con herramientas de diagnóstico que les colaboraron a perfilar y
    compartir sus propias habilidades y preferencias de trabajo. Después se embarcaron en una
    secuencia de módulos de aprendizaje diseñados para producir conocimientos más profundos
    referente a cómo podrían laborar ligados para saciar mejor las necesidades de los otros y las
    de la compañía en su grupo. Al final, participaron en un “hackathon” virtual de medio día, a lo
    largo del cual se les ocurrieron ideas y se las presentaron al CEO. El resultado ha sido lo
    cual llamaron Brit Playbook, que explicaba varias de las novedosas maneras en que ahora
    trabajan todos unidos.
    Selina Millstam, vicepresidenta y directora de administración del ingenio de Ericsson, una
    transnacional sueca, hizo recientemente un esfuerzo por igual inclusivo. Cada nuevo arreglo
    de trabajo, acordaron ella y los equipamientos ejecutivos, tendría que estar arraigado en la
    cultura de la compañía, cuyos puntos relevantes eran «un ámbito de expresión», «empatía» y
    «cooperación y participación».
    Para asegurarse de que este fuera la situación, Millstam y su equipo el año pasado
    involucraron a los empleados en «jams» que se llevaron a cabo virtualmente a lo largo de un
    lapso de 72 horas y que fueron respaldados por un equipo de facilitadores, quienes después
    analizaron los hilos de la charla. Uno de dichos atascos, lanzado a finales de abril de 2020,
    jugó un papel determinante al brindar a los empleados de Ericsson una plataforma para
    dialogar referente a cómo las maneras híbridas de trabajo a lo largo de la enfermedad
    pandémica podrían dañar la cultura de la compañía. Bastante más de 17.000 personas de
    132 territorios participaron en esta plática virtual. Los competidores hicieron unos 28.000
    comentarios, abordando cómo abordar a lo largo de la enfermedad pandémica había
    desarrollado tanto retos (como la carencia de contacto social) como beneficios (como una
    más grande productividad por medio de la reducción de la distracción).
    Este atasco y otros semejantes colaboraron a los dirigentes senior de Ericsson a desarrollar
    una comprensión más matizada de los inconvenientes y prioridades que tienen que
    considerar al diseñar arreglos de trabajo híbridos. Se dieron cuenta de que el cambio está
    destinado a generar sentimientos de injusticia e inequidad, y la mejor forma de abordar el
    problema es asegurarse de que la más grande porción viable de empleados participe en el
    proceso de diseño. Requieren que se escuchen sus voces, oír a los otros y saber que los
    cambios que se permanecen llevando a cabo no son solo el resultado de los caprichos y
    sensibilidades de los gerentes particulares.
    Todo esto diferirá de forma significativa de una organización a otra, de esta forma que no tome
    atajos. Piense de forma expansiva e innovadora, con miras a remover la duplicación y los recursos
    improductivos en sus arreglos laborales recientes. Comuníquese extensamente para que en cada
    fase de su viaje todos comprendan cómo los arreglos híbridos mejorarán en vez de agotar su
    productividad.
    Al final, pregúntese si sus nuevos arreglos híbridos, sean los que sean, acentúan los valores de su
    compañía y secundan su cultura. Realice un balance de manera cuidadosa y reflexiva: en los
    cambios que ha llevado a cabo, ¿ha desarrollado una base para el futuro que todos en la compañía
    encontrarán atractivos, justos, inspiradores y significativos?