Cómo el COVID-19 está nos ayudó a redifinir el siguiente modelo operativo

Las empresas que reaccionaron a la pandemia de COVID-19 han producido ganancias inimaginables en velocidad y productividad, incluso cuando se transformó la naturaleza misma de su lugar de trabajo. Los líderes empresariales nos dicen que la tasa metabólica de sus organizaciones se ha disparado. Sus empresas se han acelerado adoptando nuevas formas de trabajar. Se han eliminado los límites; la nueva tecnología se ha adoptado rápidamente, entregando productos digitales que los clientes de repente necesitaban; la toma de decisiones se ha acelerado y se ha empujado hacia abajo en la organización. Los líderes han pasado más tiempo en conexión directa con los equipos, mientras que los equipos de talento multidisciplinario de alto calibre se han reunido y luego reformado para abordar las necesidades más críticas de la empresa y de sus clientes. La propuesta de valor revisada para los empleados (como más flexibilidad y menos desplazamientos) ha dado a RR.HH. la capacidad de proyectar una red más amplia de talento. La expansión del empoderamiento en toda la empresa, nacida de la necesidad, ha creado un nuevo conjunto de líderes potenciales. Los CEOs aprovechan activamente este momento particularmente maleable, en el que las nuevas ideas se están convirtiendo en la base de nuevas formas de hacer negocios, para reinventar sus empresas de formas que simplemente tengan más sentido para la economía de hoy y de mañana. El COVID-19 está dando forma a un nuevo tipo de modelo operativo. Los líderes han visto por sí mismos lo que los diversos elementos de los modelos operativos verdaderamente ágiles pueden generar ganancias comerciales significativas. Muchas empresas han probado aspectos de estos modelos antes y durante la crisis con resultados convincentes: • Claridad total sobre las prioridades y los objetivos • La asignación ágil de recursos y la reducción de los traspasos pueden impulsar la productividad entre un 20 y un 40 por ciento. • Una orientación genuina al cliente con ciclos de retroalimentación rápidos e iterativos puede aumentar los puntajes de satisfacción del cliente en 30 puntos. • Las personas que trabajan con un propósito más claro y una mayor autonomía para tomar decisiones aumentarán las puntuaciones de compromiso de los empleados. El éxito, y en algunos casos la supervivencia, de muchas empresas durante la pandemia ha dependido de la voluntad y la capacidad de los líderes para cambiar rápidamente y adoptar comportamientos y prácticas que se adapten mejor a la nueva realidad.  El trabajo remoto en sí mismo es la punta del iceberg. Estimuladas por su experiencia durante la crisis de COVID-19, cada vez más empresas están cambiando su modelo de personal a uno que valora la movilidad y las contribuciones basadas en habilidades en lugar del trabajo basado en la ubicación y las expectativas funcionales estándar. El propósito establece prioridades Frente a la pandemia, las empresas abandonaron rápidamente su proceso estándar de abordar y equilibrar múltiples prioridades en competencia y, en cambio, se concentraron en sus objetivos más críticos. Aquellas empresas con un propósito claramente definido y vivido claramente lo pasaron más fácilmente con esto que aquellas con misiones mal definidas o incomparables con la realidad del negocio. En el momento crucial de la pandemia, un propósito singular se volvió más importante que nunca. El propósito, por encima de todo, permite tomar decisiones directas y rápidas. McKinsey&Company (2020). How COVID-19 is redefining the next-normal operating model. Recuperado de: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-covid-19-is-redefining-the-next-normal-operating-model