Ayude a sus empleados que están ansiosos por regresar a la oficina

A medida que se despliegan las vacunas en todo el mundo, se abren cada vez más oficinas, o hacen
planes para hacerlo en un futuro próximo. Son buenas noticias para los individuos que permanecen
ansiosos por volver a sus escritorios. Empero, ¿qué pasa con los individuos que permanecen
ansiosos por volver al trabajo en persona, o (como yo) te sientes en conflicto? Quizás se han dado
cuenta de que son más felices y productivos haciendo un trabajo en el hogar, o tuvieron un extenso
viaje al trabajo que permanecen contentos de no tolerar más.
Como gerente, ¿cómo ayudas a los individuos a gestionar? Y si les preocupa que su carrera se vea
afectada si requieren continuar haciendo un trabajo a partir de vivienda, ¿debería asegurarles que no
lo hará?
Este es un territorio desconocido para todos nosotros mismos, en especial para los gerentes. De esta
forma me puse en contacto con diversos profesionales que estudian el papel de los gerentes
intermedios y la compasión en el trabajo para preguntarles qué aconsejaría.
Todos permanecen de consenso en que, obviamente, hay ventajas y desventajas para todos. Como
Jane Dutton, instructora de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan y coautora de
Despertar la compasión en el trabajo, dice: «Para varias personas, el regreso a las rutinas y ver a sus
compañeros de trabajo podría ser bastante curativo». Y para los demás, sencillamente no
permanecen listos.
Como gerente, puede que te sientas atrapado. Como explica Jacob Hirsh, maestro asociado de la
Universidad de Toronto, «El reto de un gerente intermedio es gestionar las preocupaciones de los
empleados sobre las normas de la alta dirección», por lo cual es viable que no estés realizando la
llamada sobre sí, en qué momento y con qué frecuencia acuden los miembros de tu equipo, lo cual
provoca que el caso sea todavía más complicada.
Afortunadamente, hay algunas cosas que puedes hacer.
Averigüe cómo se siente la gente, de forma anónima, si es necesario.
Va a ser muchísimo más simple navegar por todo lo mencionado y contribuir a esos que permanecen
preocupados si sabes cómo se sienten los individuos de tu equipo. No puedes dar por sentado que
tus empleados te mencionaron si permanecen ansiosos por la reentrada, previene Linda Hill,
instructora de Harvard Business School y creadora de Ser el líder. «La gente tiene temor de parecer
débil o no estar al nivel de las expectativas», dice. Por consiguiente, debería hacer que sea seguro
que la población hable. Hill indica usar encuestas anónimas (suponiendo que tu equipo sea lo
suficientemente grande) para preguntar cómo ven los empleados la devolución.
Después, usa los conocimientos que obtienes para abordar las preocupaciones de la población.
Ejemplificando, si algunas personas dijeron las consideraciones de salud en sus encuestas, puede
asegurarse de que los accesorios sepa con exactitud qué precauciones está tomando la compañía
para conservar a salvo al personal o puede presionar a los elevados dirigentes para que pongan en
marcha más preparativos. Como dice Hill, «Ayúdales a comprender lo mejor que puedas lo cual has
producido para que sea seguro, con base en la ciencia». O mencionemos que hay empleados que
prefieren laborar a partir de vivienda pues había que tener la posibilidad de concentrarse mejor sin
interrupciones. Hable de manera directa con su equipo referente a cómo reducir las distracciones sin
importar dónde trabajan.
El punto, dice Dutton, es «hacerlos sentir escuchados». Si pides a los individuos que compartan lo
cual permanecen nerviosos, responde de manera directa a eso que planteen para que sepan que
estás oyendo y tomando en serio sus preferencias y ansiedades.
Ofrezca flexibilidad, si es posible.
Si es viable, por lo menos al inicio de la reapertura de su oficina, dé a la población varias
posibilidades sobre en qué momento y con qué frecuencia acceden. Como dice Dutton, «El mensaje
debería ser de flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad», en especial teniendo presente lo cual todo el
planeta ha pasado el año pasado. «Ha habido muchas fuentes de dolor, no solo la enfermedad
pandémica sino además la batalla alrededor de la justicia racial y la política», dice. «No tenemos la
posibilidad de dar por sentado que comprendemos lo traumatizante que fue para la gente».
Ser flexible no se trata solo de ser amable y compasivo; además hablamos de conservar la
productividad y retener a los individuos. «El contrato psicológico con la población es frágil en este
momento», dice Dutton, «Si eres bastante contundente, corres el peligro de romper aquel contrato y
el compromiso podría caer en picado». Una encuesta presente encontró que el 58% de los individuos
plantea que «buscaría definitivamente un nuevo trabajo si no se les permitiera continuar haciendo un
trabajo de manera remota en su postura actual». De los más de 2.000 encuestados, el 65% quería
laborar remotamente luego de la enfermedad pandémica a tiempo completo, y otro 33% prefiere un
arreglo de trabajo híbrido.
Los mandatos tienen la posibilidad de tener el impacto opuesto al previsto. «No vas a lograr lo que
deseas si fundamentalmente estás metiendo a la población en la oficina», dice Hirsh. «Una prisa por
implantar la vieja normalidad no posee sentido y va a provocar fricción». La pérdida de estabilidad
psicológica resultante y el incremento del estrés perjudicarán la productividad y la camaradería del
equipo, lo cual posiblemente sea una de las motivaciones para que los individuos vuelvan a entrar.
Explique el «por qué».
Una vez que la población tiene que hacer algo por lo cual se siente ansiosa, puede favorecer saber
que existe una buena razón detrás de eso. Si los elevados dirigentes de su compañía no han
explicado evidentemente por qué es fundamental que la población vuelva a la oficina, es viable que
tenga que colmar aquel vacío. «Comunique la perspectiva a partir de la alta dirección para que los
empleados lo vean razonable y logren subirse a bordo. Si no compran, se sentirá como coacción»,
dice Hirsh. «¿Cuál es la iniciativa de costo para volver a entrar? ¿Qué hay para los empleados?
¿Fortalecerán sus colaboraciones con sus compañeros de trabajo? ¿Se disminuirán los conflictos
entre la vida gremial y la vida gremial si hay parámetros más claros? Se puede notar como una
pérdida, de esta forma que enmarcarla referente a lo cual ganarán».
Además deseas asegurarte de que tu equipo sepa que no se ha tomado una elección al azar.
«Necesitan ver que hay una estrategia competente y bien pensada», dice Hirsh. Y aquel proyecto
debe considerar sus necesidades. Entablar la conexión en medio de las expectativas de la
devolución y las preocupaciones que han compartido contigo, ejemplificando, mencionando algo
como: «Entendemos que ciertos de ustedes poseen reservas y poseen sentido. Para abordarlos,
hemos…». Otra vez, deseas que la población se sienta escuchada y considerada.
Considere experimentos y programas piloto.
Varias personas tienen la posibilidad de dudar pues no permanecen seguras de que aguardar ni
cómo se sentirán. Y una transición de vuelta a 5 días a la semana en la oficina puede parecer
repentina, como encender un interruptor de luz. Para eludir agobiar a los empleados y ayudarles a
facilitar una forma distinta de laborar, considere realizar programas piloto o dejar que los individuos
experimenten individualmente. Como dice Hirsh, «Los pasos para bebés son una buena idea», en
especial para aquellos que poseen inquietudes. El mensaje podría ser: «Vamos a probar esto y ver
qué aprendemos». Después, ten en cuenta solicitar comentarios en el camino para que puedas
comprender qué funciona y qué no.
Este enfoque además se puede usar de manera personal para un empleado que está especialmente
ansioso. Puede sugerirle que intenten ir un día a la semana a lo largo de algunas semanas y después
puede registrarse para ver cómo ha ido y resolver los inconvenientes que todavía poseen.
Constantemente que sea viable, proporcione las acomodaciones que los individuos requieren para
hacer su mejor trabajo. Después de todo, ese es el propósito final.
No hagas promesas que no puedas cumplir.
Al navegar por todo esto, es posible que te sientas tentado a decirles a los empleados
dududantesnantes que la oficina está completamente segura o tranquilizar a aquellos que no están
listos para volver a entrar en que sus carreras no se verán afectadas, pero ten cuidado de no hacer
promesas que no puedes cumplir. Como señala Hill, es poco probable que se pueda decir con 100%
certeza que venir a la oficina tiene «cero riesgo» desde una perspectiva de salud para cada
empleado. Y desea ser realista sobre los impactos profesionales de quienes siguen trabajando desde
casa, especialmente si la mayoría del personal ha vuelto al trabajo. Sea honesto acerca de los
posibles inconvenientes, especialmente dada la cultura única de su empresa. «¿Tendrán los
empleados menos oportunidades de establecer contactos? ¿Su trabajo será menos visible? Eso es
posible y no deberías fingir lo contrario», dice Hill. «No siempre puedes garantizar que no tenga
impacto en tu carrera».
Del mismo modo, no le digas a las personas de tu equipo que podrás hacer acomodaciones sin
confirmar primero con líderes sénior y RRHH. Como todos hemos aprendido durante el último año, es
probable que las circunstancias evolucionen y, si bien puede estar bien que alguien elija trabajar
desde casa ahora mismo, eso puede cambiar más adelante. En un intento de retener personal clave,
es posible que te sientas tentado de garantizar que pueden trabajar desde casa todo el tiempo que
quieran, pero eso simplemente puede no ser cierto. Así que sé realista y directo con tu equipo.
Sé compasivo.
No importa qué mensajes tengas que dar, qué adaptaciones puedes y qué no puedes hacer, y qué
políticas tengas que ejercer, hazlo todo con compasión. Comúnmente es un antídoto contra la
ansiedad. Dutton señala una averiguación hecha en espacios de atención médica lo cual muestra
que una relación compasiva entre un doctor y un paciente que tiesa tan solo 40 segundos tiene un
impacto mensurable en la ansiedad y los resultados de salud del paciente.
«Encuentra pequeñas maneras de estar presente para tu gente», dice Dutton. Continúa preguntando
cómo les va y qué más permanecen pasando además del trabajo. Hable sobre lo que estás pasando
para que se encuentre bien que hagan lo mismo. Vigila por si hay signos de burnout y estrés, en
especial mientras cambia su horario de trabajo.
Seamos honestos: La mayor parte de los buenos gerentes estuvieron realizando esto a partir de que
inició la enfermedad pandémica y posiblemente se encuentren agotados de la responsabilidad
adicional de proteger la paz de los miembros de su equipo a lo largo de una época tan profunda. «La
fatiga por compasión es real», dice Dutton. Por esa razón es importante que te cuides a ti mismo, no
solo a los miembros de tu equipo. Se encuentre atento a los indicios de burnout y tome descansos
para la salud psicológica una vez que los necesite. Una virtud de este aspecto de su trabajo, dice
Dutton, es que la averiguación demostró que ser compasivo además «eleva al donante», por lo cual
«ambos tienen la posibilidad de afianzarse por medio así de ser».
Uno de los pequeños revestimientos plateados de la enfermedad pandémica es que se ha vuelto más
aceptable, en varios sitios, dialogar de salud psicológica en el trabajo. El hecho de que varios de
nosotros mismos volvamos a la oficina no debe significar que la plática y la compasión alrededor de
este asunto debieran cesar. Como gerente, es fundamental rememorar que es viable que no sepa ni
aprecie la imagen completa de lo que han pasado sus empleados o siguen pasando. Como me
comentó recientemente un amigo, «Ninguna vacuna va a quitar el dolor y traumatismo que todos
hemos experimentado». Téngalo presente en el momento de contribuir a sus empleados a volver a la
oficina.
Comida para llevar clave
Hacer:
● Pregunte, de manera anónima, si se necesita, cómo se siente la población al volver a la
oficina para que logre contestar de manera directa a sus inquietudes.
● Posibilite que los individuos experimenten con diferentes maneras de trabajo para que el
cambio al trabajo en persona o híbrido no se sienta repentino.
● Siga siendo compasivo, con los miembros de su equipo y con usted mismo.
No:
● Supongamos que la población te va a mencionar que se siente ansiosa
● No dejar claro por qué el trabajo en persona o híbrido es benéfico para los empleados (no
solo para la empresa)
● Haz promesas que no puedes consumar, cómo afirmar a los individuos que sus carreras no
se ven dañadas por laborar a partir de vivienda o que logren realizarlo indefinidamente