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Lo que más quieren tus futuros empleados

Noticia:

https://hbr.org/2021/05/what-your-future-employees-want-most

Resumen: Lo que más quieren tus futuros empleados

Por: Tim Minahan

El año pasado aceleró la transformación digital en todos los sectores. Junto con el reconocimiento mundial de que los empleados resilientes son el verdadero factor esencial de una organización, arribó el razonamiento de que la fuerza gremial de una organización es determinante para la recuperación empresarial.

La organización, Citrix, quería entender cuáles son las reacciones recientes tanto de los gerentes de recursos humanos como de los trabajadores del entendimiento con en relación a su futura fuerza gremial. Llevaron a cabo un análisis, que denominaron Talent Accelerator, como parte del plan Work 2035 de Citrix, un examen de un año de los patrones y planes de trabajo globales diseñados para entender cómo cambiará el trabajo y el papel que desempeñará la tecnología para permitir que los individuos rendir al más alto. El análisis Talent Accelerator combina la indagación de bastante más de 2.000 trabajadores del entendimiento y 500 directores de recursos humanos en monumentales corporaciones establecidas y organizaciones medianas con por lo menos 500 empleados en los USA.

Hallazgos de la investigación sobre el futuro de la gestión del talento

Cuando se trata de cómo podría ser la gestión del talento en el futuro, el estudio señaló tres prioridades definitorias entre los trabajadores del conocimiento:

1. Los empleados esperan abrumadoramente opciones flexibles

Conforme el análisis, el 88% de los trabajadores del entendimiento aseguran que una vez que buscan un nuevo puesto, buscarán uno que les ofrece total flexibilidad en sus horarios y localización. Además, el 83% predice que, en contestación a la escasez mundial de talentos calificados, las organizaciones aprovecharán los modelos de trabajo flexibles para llegar a los candidatos adecuados sin que importe dónde vivan; no obstante, solo el 66% de los directores de recursos humanos sienten lo mismo. Y lo cual es más:

● El 76% de los trabajadores encuestados sospecha que va a ser más factible que los empleados prioricen el estilo de vida (intereses parientes y personales) sobre la proximidad al trabajo, y buscarán trabajos en sitios donde logren enfocarse en los dos, inclusive si aquello significa admitir un recorte salarial.

● El 83% de los empleados sospecha que va a ser más factible que los trabajadores se muden de las localidades y otras ubicaciones urbanas si tienen la posibilidad de laborar de manera remota a lo largo de la mayoría del tiempo, construyendo nuevos centros de trabajo en las regiones rurales.

Para colocarse para triunfar en el futuro, las organizaciones deberán descubrir a los empleados donde se encuentren.

2. Los empleados quieren volver a imaginar cómo se mide la productividad

En el futuro, las organizaciones deberán reconsiderar cómo miden la productividad ya que las métricas clásicas, y las opiniones de que el trabajo real no se puede hacer fuera de la oficina, por el momento no van a ser suficientes. Conforme el análisis, los empleados presentes anhelan que se les mida por el costo que entregan, no por el volumen. Y esperan que se les dé el espacio y la confianza que requieren para hacer su mejor trabajo, dondequiera que estén.

● El 86% de los empleados mencionaron que preferirían laborar para una compañía que prioriza los resultados sobre la producción. ¿Qué significa esto? Los nuevos empleados desean laborar para una organización que se preocupa menos por la producción de trabajo calificado que tienen la posibilidad de generar y más por el efecto que tienen la posibilidad de producir en la compañía en un sentido holístico.

● Empero existe una brecha aquí, con solo el 69% de los directores de recursos humanos que aseguran que su compañía en la actualidad opera tal, y solo la mitad de los directores de recursos humanos aseguran que su organización podría ser más provechosa en su grupo si los empleados sintieran que su empleador / alta gerencia Los equipamientos confió en ellos para hacer el trabajo sin monitorear su desarrollo.

Las organizaciones con perspectiva de futuro se centrarán en cerrar esta brecha y diseñarán vivencias centradas en los individuos que brinden a los empleados el espacio que requieren para desbloquear todo su potencial y brindar resultados transformadores.

3. Los empleados quieren trabajar con un equipo diverso

¿Algo en lo que tanto los empleados como los gerentes parecen estar de acuerdo? Los empleados anhelan laborar para una organización que prioriza la variedad.

● El 86% de los empleados y el 66% de los directores de recursos humanos aseguran que una fuerza gremial diversa se volverá todavía de mayor relevancia mientras los papeles, las capacidades y los requisitos de la organización cambian con la época.

● Las métricas honestas y disponibles alrededor de su avance en la variedad y las brechas restantes son primordiales para asegurar que los esfuerzos para edificar un equipo diverso sean medibles, específicos e impactantes.

Conclusión para los líderes

¿Cuáles deberían ser las principales conclusiones para los líderes empresariales cuando se trata de las implicaciones de estos hallazgos?

1. Mira el bosque a través de los árboles.

Sin la restricción de ubicación, los líderes empresariales deben considerar su contratación desde una perspectiva más amplia y ampliar el potencial para atraer empleados que puedan impulsar la creatividad y la productividad de una organización.

Podrían, por ejemplo, sumergirse en grupos de talentos sin explotar como la «fuerza de casa» y traer de vuelta a los padres que dejaron sus carreras en suspenso para cuidar de sus hijos, o personas que dejaron sus trabajos para atender a parientes ancianos. También podría significar buscar a los Baby Boomers que se hayan jubilado, pero que aún quieran trabajar algunas horas a la semana. Y podría significar contratar a más trabajadores a tiempo parcial, por contrato y en conciertos, que constituyen un porcentaje más grande de la fuerza laboral que nunca, para ocupar más horas. Y, por supuesto, significa buscar talento global que pueda residir en cualquier lugar.

2. Priorizar el aprendizaje y el desarrollo

Los nuevos modelos comerciales provocados por la enfermedad pandémica y los cambios en las preferencias y necesidades de los consumidores han dado sitio a nuevos papeles y oportunidades para que las organizaciones, y sus empleados, crezcan. Mejorar y volver a capacitar va a ser un elemento crítico para capitalizarlos. Como localizo el análisis:

  • El 82% de los empleados y el 62% de los directores de recursos humanos creen que los trabajadores deberán mejorar sus capacidades recientes o conseguir mejoras por lo menos una vez al año para conservar una virtud competitiva en un mercado gremial universal.
  • Los directores de RR.HH. creen que asegurar que una organización cuente con la última tecnología colaborativa para permitir el aprendizaje diligente es el elemento de mayor relevancia para reclutar y retener al mejor ingenio, y el 88% de los empleados afirman esta idea, mencionando que buscan esto una vez que buscan una postura totalmente nueva.

Vale la pena repetirlo: las organizaciones deberán priorizar la renovación y la mejora de las habilidades para atraer y retener el talento que necesitan para hacer crecer sus negocios. Esos que lo hagan no solo impulsarán la motivación de sus trabajadores existentes, sino que además atraerán la atención de los nuevos reclutas más brillantes y se posicionarán para salir de la enfermedad pandémica no solo donde estaban, sino en una postura mejor y más profunda para continuar adelante.

El año pasado ha cambiado para toda la vida la manera en que los empleados ven y enfocan el trabajo, sin embargo una cosa es cierta: las organizaciones que aspiran atraer y retener el ingenio que requieren para seguir tienen que entender las primordiales prioridades de su futura fuerza gremial. Al realizarlo, no solo impulsarán la motivación y el compromiso de sus trabajadores existentes, sino que además atraerán la atención de los nuevos reclutas más brillantes y llevarán su comercio a novedosas alturas.

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Por qué tal vez quiera volver a la oficina

Noticia
https://hbr.org/2021/07/why-you-may-actually-want-to-go-back-to-the-office?language=es
Resumen: Por qué tal vez quiera volver a la oficina
Por: Art Markman

Mientras las vacunas permanecen cada vez más extendidas en varias zonas, muchas oficinas abren sus puertas para permitir (o exigir) que los trabajadores regresen. Empero hay varios empleados que permanecen ansiosos por volver. En la Universidad de Texas, donde he sido líder del conjunto laboral académico para la idealización de la enfermedad pandémica, varios de nuestros propios maestros y personal han expresado que fueron productivos haciendo un trabajo a partir de vivienda, lo han gozado y esperan continuar realizando mucho (si no todo) de su trabajo de manera remota.

Es simple ver por qué bastantes personas prefieren laborar a partir de vivienda. Los desplazamientos, que ya hace tiempo se sabe como uno de los más grandes asesinos de alegría para los trabajadores, fueron eliminados. Permite a los individuos escoger las horas que desean laborar y planear su tiempo de trabajo alrededor de otras responsabilidades, como el cuidado infantil. Para bastantes, los problemas individuales, como por ejemplo los esfuerzos para conservar la igualdad entre la vida gremial y la vida personal, son pálidos comparativamente con dichos beneficios.

Por consiguiente, una vez que los dirigentes comienzan a dialogar para hacer que la población regrese a la oficina, es natural que varios empleados se resisten. El problema central es que varios de los resultados positivos de laborar a partir de vivienda son buenos para la persona, mientras tanto que varios de los resultados positivos de laborar a partir de la oficina son buenos para la organización y están afectando al sujeto más de forma indirecta.

Si temes volver a la oficina, puede ser eficaz rememorar cómo el trabajo en persona puede beneficiarte realmente, no solo a tu compañía. Estas son 3 maneras en que la oficina puede facilitarle la vida gremial.

Cultura.- Es complicado empezar un nuevo trabajo de manera remota. Aprendemos a navegar por la cultura de un espacio de trabajo observando a otras personas y cómo interactúan. La integración remota podría ser especialmente difícil para los individuos que son bastante novedosos en el planeta gremial y que pasan del colegio a un trabajo; no poseen la posibilidad de sencillamente ver cómo funciona. obras.

Generalmente, es posible que a los nuevos empleados que trabajan de manera remota les resulte más complejo hacer las cosas; si no puedes ver lo que hace la población y si otros no se otorgan cuenta de en qué momento estás luchando, entonces todo sobre el trabajo debería enseñarse de manera más explícita. La mayor parte de las empresas no son excelentes en esto y siguen confiando en nuevos empleados que recogen mucho de lo cual requieren saber de sus interrelaciones con sus compañeros de trabajo, e inclusive los empleados de extensa data tienen la posibilidad de no estar al tanto de lo cual se debería enseñar.

Si eres un empleado que existe en una organización, además tienes beneficios para pasar tiempo con tus compañeros de trabajo. Cuanto más tiempo te separes de ellos, más tenderás tu sentido general de la tarea. Para asegurar que su organización conserve los recursos de su cultura que valora, es fundamental que interactúe a menudo con sus colegas para seguir estando alineados con sus valores primordiales. Sus colaboraciones con las contrataciones más actuales son en especial relevantes. Aprenderán mucho tanto de sus conversaciones contigo como de sus visualizaciones.

Colaboración.- Es más complejo para los conocimientos institucionales abrirse paso en un ámbito remoto. Mucho trueque de información se crea por medio de conversaciones breves e informales entre individuos en el lapso de una jornada gremial usual. Laborar a partir de vivienda necesita que cada una de las relaciones se programan o se haga por escrito. Aquel esfuerzo adicional puede hacer que los individuos tengan menos probabilidades de hacer cuestiones rápidas o compartir algo que acaban de aprender informalmente que si todos estuvieran haciendo un trabajo unidos (especialmente teniendo presente el fenómeno de fatiga de zoom).

El sitio de trabajo físico posibilita instantes de serendipación que tienen la posibilidad de promover los proyectos. Podría hallarse con un compañero a medida que piensa en un problema y realice una pregunta que lleve a una solución nueva y sorprendente. Quizás tomas una taza de café con unos pocos colegas y aquello te lleva a un nuevo producto o servicio. O te das cuenta de que un compañero batalla con una labor y le provees ciertos tips que ahorran un largo tiempo. Puede que no nos perdamos aquellos instantes en los cuales no permanecen ocurriendo, empero tienen la posibilidad de tener un efecto positivo relevante en nuestraéxito personal, no solo el triunfo de la compañía.

Visiblemente, laborar de manera más eficaz es mejor para la organización ya que provoca que los empleados sean más productivos. Empero la función de coadyuvar libremente además favorece a los individuos. Tener compañeros y amigos en el trabajo incrementa la satisfacción gremial. Las buenas interacciones de participación además disminuyen la frustración con el trabajo al facilitar que los individuos obtengan ayuda una vez que la requieren y aprendan novedosas labores que permanecen justo fuera de su alcance.

Propósito.- Otro beneficio de pasar tiempo con compañeros de trabajo en la oficina es que refuerza la sensación de que comparten una tarea común. El fenómeno de contagio objetivo es un reflejo de que una vez que observas las ocupaciones de otras personas, comúnmente adoptas sus mismos fines. Estar alrededor de un conjunto de individuos que permanecen haciendo un trabajo para poder hacer una tarea común refuerza aquel objetivo en todos los sitios de trabajo. Una vez que la población se conectada con la tarea de la organización, optimiza su satisfacción general con su trabajo. Creer en lo cual la organización desea conseguir refuerza dicha sensación de que un trabajo es una vocación o vocación y no solo una forma de triunfar con un cheque de pago.

Estas influencias de pasar tiempo con compañeros de trabajo en el sitio de trabajo benefician tanto a la organización como a el individuo, empero sus efectos (especialmente en el individuo) ocurren a largo plazo. Sin embargo, los resultados positivos de laborar a partir de vivienda anterior a volver a la oficina son más evidentes para los individuos a corto plazo. Hay un profundo sesgo para los individuos para preferir posibilidades con beneficios a corto plazo, sin embargo no olvides las causas por las que el trabajo en persona puede mejorar tu vida gremial.

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Transforme su experiencia técnica en liderazgo

Noticia
https://hbr.org/2021/05/transform-your-technical-expertise-into-leadership
Resumen: Transforme su experiencia técnica en liderazgo
Por: Monique Valcour

En la mayor parte de las empresas, a los profesionales técnicos que se desempeñan bien se les pedirá de vez en cuando que lideren un equipo y entreguen resultados por medio de aquel equipo. Esto se debería a que seguir en la carrera de uno principalmente significa pasar a la gestión, inclusive si su área de especialización no está relacionada con la gestión de individuos.
Tomemos como ejemplo a mi cliente de coaching Amir *, el jefe de gestión de la cadena de suministro de una organización humanitaria internacional. Seis meses luego de su nuevo cargo como gerente, había reconocido oportunidades para incrementar la eficiencia y la transparencia y había desarrollado un plan y una estrategia para llevar a cabo cambios. Sin embargo simulaba que no podía estar en la misma página con Tatiana *, una jefe de equipo clave. Si bien Amir sospecha que él describió evidentemente los cambios que quería que ella hiciera, Tatiana ignoró sus órdenes y continuó manejando las cosas de la misma forma.

Sin embargo su maestría en la resolución de retos técnicos contrasta marcadamente con la consternación que en ocasiones experimenta frente a los retos de la administración de individuos. Aquí está el problema subyacente, que he visto a lo largo de bastante más de 20 años de entrenamiento y capacitación de dirigentes:

  1. Las personas ascienden a puestos de liderazgo debido a sus habilidades y conocimientos técnicos o funcionales que les permiten desempeñarse bien en su dominio técnico, pero que no se traducen en un liderazgo eficaz. Luchan por inspirar, entrenar, co-crear y desarrollar un compromiso con una visión compartida y para fortalecer la propiedad y la responsabilidad en sus equipos.
  2. Muchas organizaciones no logran llenar este vacío con la capacitación y el entrenamiento necesarios para convertir a los expertos técnicos o funcionales en líderes capacitados. Tampoco dan prioridad a un liderazgo eficaz en sus sistemas de recompensa y cultura. Sin comunicar claramente cómo se ve el liderazgo efectivo en la práctica, valorarlo y brindar oportunidades estructuradas para mejorar en él, contribuyen a la brecha entre la efectividad real y potencial de los líderes.
  3. Los gerentes a menudo operan bajo suposiciones equivocadas sobre el liderazgo y no aprecian su propia contribución a las dificultades que experimentan. Como resultado, a menudo diagnostican mal la situación, se extravían en su búsqueda de soluciones y adoptan comportamientos ineficaces por defecto. No logran aprender ni crecer como líderes.
  4. Los comportamientos de liderazgo ineficaces erosionan el desempeño y el bienestar de las organizaciones y sus miembros.

El estudio inicial de Amir del problema con el jefe de su equipo ha sido el siguiente: Tatiana se resiste a llevar a cabo los cambios que ha introducido, no implica a los miembros de su equipo por la utilización de los cambios, no toma la idea, es dependiente bastante de Amir para que le dé normas para continuar adelante y frustra su avance en el trabajo estratégico interrumpiendo a menudo a lo largo de la jornada gremial para recibir orientación. Para solucionar dichos inconvenientes, tomó las próximas ocupaciones: empezó a comprobar el manejo de Tatiana y los miembros de su equipo, se acercó de manera directa a los miembros de su equipo para obtener información que él sabe que poseen en vez de pasar por ella, especificó ciertos instantes del día en los cuales ella puede póngase en contacto con él y anotó sus críticas en su revisión anual de manejo.

Es comprensible que Tatiana se sintiera socavada, irrespetada y microgestionada. Profundamente conmocionada por la revisión de manejo negativa luego de un historial constante de revisiones positivas bajo dirigentes anteriores, y preocupada de que pudiera indicar una intención hostil y probablemente afectar su carrera, presentó una queja en su contra. Como consecuencia, Amir se sintió frustrado y estancado, Tatiana estaba profundamente estresada y cada parte concluyó que era imposible laborar con la otra persona.

¿Cómo puede solucionar los retos de liderazgo e incrementar su propia efectividad como jefe, inclusive si su organización no lo está ayudando a lograrlo? Esto involucra detectar lo cual quiere poder hacer de forma distinta como jefe y por qué este desarrollo es fundamental para usted, expandir el punto de vista que está implementando a sus retos de liderazgo, buscar información y experimentar con nuevos comportamientos.

Uno de los componentes que separa a los individuos que lideran de esos que sencillamente ocupan posiciones de liderazgo es el sentimiento incondicional del aprendizaje y el incremento seguidos. Los superiores dirigentes que conozco hacen que sea una práctica interrogarse a sí mismos, aceptar que continuamente poseen más que aprender, buscar retroalimentación y estructurar sus propias vivencias de aprendizaje. He aquí cómo hacerlo.

Primero, identifique una competencia de liderazgo que le agradaría desarrollar. Si, como Amir, está empezando con un problema que quiere solucionar, pregúntese qué requiere para lograr realizarlo mejor como jefe para resolverlo. Al utilizar los mismos tipos de pensamiento a los retos de liderazgo que han aplicado exitosamente a los inconvenientes técnicos, los profesionales técnicos constantemente buscan «reparar» a otros y no reconocen su propio papel en el problema. Su estudio de los retos de liderazgo que confronta va a ser inconcluso y sus tácticas para resolverlos no funcionarán.

En segundo lugar, reflexione y busque información para comprender mejor el desafío al que se enfrenta, tal como lo hace cuando intenta resolver un problema técnico. Para ayudar a agudizar su análisis del problema, casi invariablemente se beneficiará de considerar las perspectivas de los demás y solicitar comentarios. Amir reconoce su propia tendencia a impacientarse y agravarse fácilmente. No obstante, por medio de un diálogo con Tatiana, desarrolló una perspectiva más completa de su dinámica interpersonal. Ejemplificando, si bien su intención al minimizar sus calificaciones de manejo y detectar superficies de optimización en su revisión anual era motivar a modificar su comportamiento, no se había dado cuenta de que transmitir su disgusto por medio de su revisión de manejo en vez de un diálogo se sentía como un ataque sorpresa. En vez de motivar, este enfoque la desmoraliza.

En tercer lugar, utilice su mayor comprensión de la situación y su propio papel en ella para identificar comportamientos específicos para cambiar o implementar. También es útil buscar sugerencias de personas que lo conocen sobre las acciones que puede tomar, una práctica que el entrenador ejecutivo Marshall Goldsmith llama feedforward.(llamado así porque consiste en sugerencias que puede probar en el futuro en lugar de información sobre comportamientos pasados). Amir le preguntó a Tatiana qué pensaba que ayudaría a mejorar su interacción gremial; ella respondió que quería más apoyo. Para traducir el término de apoyo en conductas que pudiera efectuar, Amir le solicitó ejemplos de cómo podría ser la ayuda en el día a día. Situar esto en práctica ayudó a edificar la confianza de Tatiana en Amir y le entregó la claridad y la confianza para continuar en su trabajo de manera libre, de la misma forma que Amir había anhelado.

Al participar en esta clase de aprendizaje autodirigido, los dirigentes no solo mejoran sus capacidades; además sirven como modelos a continuar para el aprendizaje, la abertura y la responsabilidad por el efecto interpersonal. Comunicar lo cual está procurando de hacer de forma distinta y buscar comentarios o retroalimentación ayuda a producir apoyo para sus esfuerzos de optimización, lo cual puede mejorar su efecto.

Si quiere transformarse en un experto en liderar a otros como lo es en la averiguación de resoluciones técnicas, el mejor sitio para empezar es entender que el camino hacia el avance se apoya en modificar las cosas en usted primero. Al aprender a verse a él mismo como parte de un sistema de interrelaciones y experimentar maneras de modificar la dinámica de todo el sistema en una dirección más provechosa y colaborativa, puede trascender las restricciones de intentar de componer a otras personas que tienen la posibilidad de confundir a los profesionales técnicos.

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¿Cuándo realmente necesitamos interacciones cara a cara?

Noticia
https://hbr.org/2021/01/when-do-we-really-need-face-to-face-interactions
Resumen: ¿Cuándo realmente necesitamos interacciones cara a cara?
Por: Robert Hooijberg y Michael D. Watkins

La crisis de Covid-19 ha acelerado la adopción de novedosas maneras virtuales de desarrollar
dirigentes y gestionar grupos. Empero, ¿qué pasará una vez que salgamos de la crisis?

Si bien es factible que jamás volvamos a nuestro status quo previo a la crisis, imaginamos que el
futuro va a ser mixto que aproveche lo mejor de lo cual las vivencias virtuales y cara a cara tienen la
posibilidad de dar. Si bien la parte cara a cara no iniciará a pasar con regularidad hasta que sea
seguro y viable realizarlo, tenemos la posibilidad de sentirnos animados de que este futuro está en el
horizonte mientras las vacunas recién aprobadas comiencen a implementarse internacionalmente.

Según nuestros propios años de indagación y vivencia hasta entonces, hay 4 magnitudes amplias de
efecto en el desarrollo de la administración: participación, innovación, aculturación y dedicación, que
tienen la posibilidad de ser difíciles de conseguir y conservar sin varias interacciones cara a cara en
el futuro.

Repasemos rápidamente estas cuatro dimensiones:

  1. La colaboración, se trata de edificar entendimientos, colaboraciones y confianza
    compartidos.
  2. La innovación, se apoya en sacar ideas creativas del cerebro de los individuos, explorar las
    maneras en que encajan y participar colectivamente en los procesos de aprendizaje para
    perfeccionarlas y realizarlas. Dichos necesitan confianza y tiempo unidos en ámbitos no
    estresados.
  3. La aculturación, hablamos de generar una cultura empresarial sólida y compartida. Este es
    un componente importante de la efectividad organizacional a largo plazo, debido a que crea
    un conocimiento recíproco y un sentido de identidad compartida.
  4. La dedicación, hablamos de tener un objetivo compartido y sentirse parte de una sociedad.

¿Qué fomenta la participación, la innovación, la aculturación y la dedicación más allá de situar a los
individuos en el mismo sitio al mismo tiempo? Creemos que la contestación es diseñar una vivencia
inmersiva que incorpore 5 «impulsores de diseño».


Enfoque con objetivo. Las vivencias cara a cara poseen intrínsecamente el potencial de
crear y conservar el enfoque. Una vez que estamos físicamente unidos, es más complejo ceder a
toda clase de distracciones. La dinámica de conjunto funciona de forma muchísimo más positiva para
reforzar el enfoque en la relación cara a cara: es más simple para nuestros propios compañeros de
trabajo mantenernos enfocados y todos nos mantenemos en la labor.

Imaginemos que su organización está diseñando un programa de desarrollo para apurar la
incorporación de una compra. Para poder hacer un enfoque con objetivo, la organización reuniría a
los actores clave de las organizaciones adquirentes y adquiridas en un ámbito externo alejado de la
oficina (y en especial de la sede corporativa) donde tienen la posibilidad de concentrarse sin
distracciones y sin la sensación de estar en el de otra persona. «césped.»

Vinculación interpersonal. En otros términos especialmente fundamental en la construcción
de ámbitos seguros para la participación y la innovación. La vinculación tiene relación con la
construcción de conexiones emocionales que conducen a la confianza, la ayuda y la apertura entre
los competidores.

En el ejemplo de la compra, la organización podría alentar a los jugadores clave a intercambiar
historias particulares y vivencias de vida, en pequeños equipos potencialmente apoyados por
entrenadores, y a conocerse de forma más informal.

Aprendizaje profundo. El aprendizaje conceptual significa obtener una comprensión de las
ideas, como el empoderamiento o el rendimiento de la igualdad. El aprendizaje profundo significa
luchar con aquellos conceptos, debatir en qué momento y cómo son útiles y entender cómo las
diferencias sutiles en el entorno influyen en su aplicación.


El aprendizaje profundo pasa una vez que los competidores poseen la era, el espacio y la ayuda para
explorar el sentido de dichos conceptos para sus situaciones y retos particulares. Por «investigación»
nos referimos tanto a la posibilidad de compartir honestamente dónde se hallan en cualquier área
específica como a la posibilidad de obtener comentarios, y ser desafiados, de los compañeros de
trabajo de su conjunto. El aprendizaje profundo realmente provoca que los conceptos cobren vida
tanto de forma importante como específica del entorno.

En el ejemplo de la compra, la organización podría explorar y profundizar la comprensión de las
ventajas clave que se implica que traerá la compra en el entorno de las organizaciones combinadas.

Experimentación sin trabas. La experimentación en los negocios constantemente se ve
obstaculizada por preocupaciones sobre el territorio, los recursos, el progreso, el crédito, etcétera.
Las vivencias inmersivas cara a cara son primordiales para promover el desarrollo de la confianza y
los lazos particulares que permitan la experimentación independiente de estas preocupaciones. La
experimentación se hace por medio del pensamiento de diseño y la construcción de prototipos de
productos mínimamente viables bajo una intensa presión de tiempo y con rondas de comentarios
rápidos.

Volviendo a nuestro ejemplo de compra, cuando se alcanza un conocimiento común, tienen la
posibilidad de producir probables escenarios y prototipos de planes de incorporación.

Serendipia organizada. Serendipity, nuestro quinto y último impulsor de diseño, hace
referencia al impacto de tropezar con algo realmente sorprendente a medida que se busca algo que
no posee nada que ver. Una vivencia inmersiva bien diseñada se basa en un equilibrio de recursos
formales e informales que inventan un lote fértil para aquel instante. Esta estructuración puede
integrar recursos como la selección de un grupo diverso de competidores, la pluralidad pedagógica
del programa, las oportunidades para conectarse con diferentes compañeros de trabajo, la votación
de ubicaciones que fomenten conexiones formales e informales y los espacios propicios para la
meditación. y compartir.


La organización que aspira apurar una compra puede intentar edificar un periodo no estructurado, así
sea cenas, paseos u ocupaciones recreativas compartidas. Haces esto para impulsar los
intercambios informales, debido a que constantemente conducen a relevantes conocimientos
creativos, en lo que simultáneamente profundizan las conexiones interpersonales.

Mientras su organización empieza a dictaminar en qué momento y cómo aprovechar las vivencias
cara a cara, dichos conceptos tienen la posibilidad de ser útiles para decidir si requiere la conjunción
idónea de participación, innovación, aculturación y dedicación. Cuando tenga claro la conjunción,
puede empezar a diseñar los recursos cara a cara que van a ser de más grande costo para su
equipo.

Excelentes vivencias de desarrollo de administración combinada son bases fundamentales para el
triunfo empresarial tanto a corto como a largo plazo. El reto en el futuro es entender el costo
perdurable de las vivencias enfocadas, cara a cara y después aprovechar las virtuales para
aumentarlas y extenderlas. Si bien aquel futuro combinado todavía está bastante distante, las
organizaciones deberán iniciar a tener en cuenta que asegura la relación cara a cara y cómo
aprovechar al más alto aquellas bellas oportunidades.

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¿Cómo liderar en la era de las partes interesadas?

Harvard Business Review Joly, H (2021). How to Lead in the Stakeholder Era. Harvard Business Review. Recuperado de: https://hbr.org/2021/05/how-to-lead-in-the-stakeholder-era H

ubert Joly es director ejecutivo de Best Buy, profesor titular de Harvard Business School y autor, junto con Caroline Lambert, de The Heart of Business. Ha sido reconocido como uno de los 100 principales directores ejecutivos del mundo por Harvard Business Review.

El propósito de las empresas es contribuir al bien común Para que las empresas sean parte de la solución a nuestros desafíos colectivos, los líderes deben ver a las empresas no como entidades desalmadas que generan dinero, sino como “organizaciones humanas” formadas por personas que trabajan juntas en apoyo de un objetivo compartido. Este objetivo debe contribuir al bien común marcando una diferencia positiva en la vida de las personas. En este enfoque, ganar dinero sigue siendo un imperativo, pero las ganancias no son el objetivo final; más bien, son el resultado de una estrategia exitosa basada en un propósito.

¿Cómo los líderes hacen realidad esta visión?

  • Ayudan a articular un propósito noble. Se puede encontrar en la intersección de lo que el mundo necesita, lo que le apasiona a usted y a su equipo, en qué es buena la empresa y cómo puede obtener un buen rendimiento de sus inversiones.
  • Los líderes deben asegurarse de que el propósito de su empresa vaya más allá de las palabras y se convierta en la piedra angular de la estrategia y las operaciones.

Desata la magia humana

  • ¿Cómo pueden los líderes transformar las empresas en lugares donde todos los empleados estén dispuestos y sean capaces de dar lo mejor de sí mismos, no solo a los clientes, sino a los demás, a los proveedores, a sus comunidades y a los accionistas?
    • La base de esta magia es tratar el trabajo como un elemento esencial de la humanidad de las personas y como una forma de encontrar sentido y plenitud en la vida. Se debe empezar por preguntarse a sí mismo y a las personas de su organización: «¿Qué lo impulsa?». La respuesta ayuda a las personas a descubrir un sentido de propósito personal, que a su vez determina cómo se relacionan con su trabajo.
    • Uno de los roles más cruciales para cualquier líder es ayudar a las personas en todos los niveles de la organización a establecer la conexión entre lo que los impulsa y el noble propósito de la empresa. Esto puede parecer un paso lanoso. Pero poder infundir lo que hacemos todos los días con un sentido más amplio de por qué lo hacemos ayuda a fomentar la energía, el impulso y la dirección en todos, desde los líderes hasta el CEO.
  • ¿Cómo puede ayudar a conectar la búsqueda de significado de los miembros de su equipo con el noble propósito de la empresa?
    • Una forma sencilla de comenzar es tratar a las personas como individuos que son valorados por sus talentos únicos, no como «capital humano». Esto suena simple y básico, pero tiene un impacto enorme cuando lo practicas.

El fin del liderazgo de suma cero

  • Poner a las personas en el centro de los negocios significa fomentar relaciones afectivas y auténticas. Esto debe ocurrir dentro de una empresa, pero también con todas las partes interesadas de la empresa (clientes, proveedores, comunidades locales y accionistas) de una manera que no solo contribuya al propósito de la empresa, sino que también genere excelentes resultados para cada uno de ellos.
  • Las corporaciones que prosperarán al salir de la pandemia son aquellas que tratarán a los clientes como seres humanos con necesidades, no como billeteras ambulantes. Se conectarán y colaborarán con los proveedores como socios, beneficiando a ambas partes y sirviendo a los clientes. Contribuirán a sus comunidades de una manera que se alinee con su noble propósito. Rechazarán la visión de los accionistas como desalmados y obsesionados con las ganancias a corto plazo a toda costa.
  • Las empresas que prosperarán se negarán a ver el mundo como un juego de suma cero. Elegirán «y» en lugar de «o». No siempre será fácil; existe la tentación de simplemente «hacer verde» y decir que eres sostenible pero no te comportas como tal. Los líderes deben resistir esta tentación y servir a todos los interesados de palabra y de hecho.
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¿Debería su empresa proporcionar aplicaciones de salud mental a los empleados?

Noticia

https://hbr.org/2021/07/should-your-company-provide-mental-health-apps-to-employees?lan guage=es

Resumen: ¿Debería su empresa proporcionar aplicaciones de salud mental a los empleados?

Por: John Torous y Elena Rodriguez-Villa

Debido a la enfermedad pandémica, hay más interés en novedosas posibilidades eficaces para prevenir e intentar ansiedad, depresión y otras patologías psiquiátricas. Los gerentes de recursos humanos permanecen intentando encontrar novedosas maneras de favorecer a sus empleados. Dato de los Centros para el Control y la Prevención de Patologías (CDC) de USA indica que la salud psicológica de los adolescentes y las minorías se vio en especial afectada.

En los últimos 12 meses, nuestro equipo de indagación de la separación de psiquiatría digital de Beth Israel Deaconess Medical Center, filial de la Harvard Medical School, registró un incremento drástico de las cuestiones en relación con la salud psicológica digital, especialmente las aplicaciones digitales de salud psicológica. Estas son 3 de las cuestiones más frecuentes que surgieron en las conversaciones con doctores, elevados ejecutivos y gerentes de recursos humanos, y nuestras propias respuestas, que se fundamentan en nuestras propias vivencias en atención clínica, estudios de averiguación clínica y estudio de la industria

1 )¿Mi empresa debería ofrecer acceso a aplicaciones de salud mental?

Lo mejor que puede hacer por sus empleados es ofrecerles una cobertura médica sólida a un costo razonable. Esta cobertura debería integrar una atención integral de salud psicológica que realice que la terapia cara a cara con un doctor licenciado sea asequible y accesible. Una aplicación de salud psicológica por sí sola no es un sustituto igual. Esto se debería a que hasta la fecha, no hay pruebas de que las aplicaciones de autoayuda sean tan eficaces como la terapia o los medicamentos para tratar patologías mentales. No obstante, tienen la posibilidad de contribuir a varias personas a sobrellevar mejor el estrés y los indicios involucrados con la ansiedad o la depresión.

De esta manera, las aplicaciones de salud psicológica solo tienen que utilizarse para complementar la terapia y otras maneras de autocuidado, como el ejercicio, una dieta sana y un sueño reparador. Al igual que cualquier terapia complementaria, las aplicaciones no resolverán la causa raíz de los inconvenientes de salud psicológica si hay componentes sistemáticos subyacentes en el sitio de trabajo involucrados con cultivos tóxicos, abuso,. Los gerentes de recursos humanos tienen que descartar estas razones más amplias previo a centrarse en las posibilidades de la aplicación.

Evaluar la prueba de la utilidad de una aplicación podría ser difícil. Si bien estamos viendo un crecimiento en los estudios publicados y somos pruebas esperanzadoras que corroboran el aumento de las aplicaciones de salud psicológica, la ciencia detrás de las aplicaciones que los empleadores ofrecen a los empleados todavía es reducida. Por cierto, creemos que la mayor parte de las aplicaciones accesibles comercialmente realizan afirmaciones en relación con la salud psicológica que no tienen la posibilidad de respaldar con pruebas científicas. Por consiguiente, los gerentes de RRHH tienen que dictaminar, en funcionalidad de su presupuesto, el grupo exclusivo de necesidades de su plantilla y, constantemente, sujeto por sujeto, si las ventajas de una entrada simple y un menor precio que dan las aplicaciones de salud psicológica son lo suficientemente convincentes, con o sin indagación estricta que valide su efectividad.

Otra importancia es que muchas aplicaciones de salud psicológica permanecen cada vez más respaldadas por entrenadores, a diferencia de los doctores con licencia, para promoverla colaboración, lo cual debe hacer que los administradores de recursos humanos se detengan. Los gerentes de RRHH querrán explorar quiénes son dichos entrenadores y qué títulos expertos u otras acreditaciones, en su caso, tienen. Algunas veces, esta información se puede obtener sencillamente navegando por el website de una compañía. Si no es obvio, los gerentes tienen que comunicarse de manera directa con la compañía y preguntar o consultar a un profesional de salud psicológica que entienda las acreditaciones y la enseñanza que necesitan.

2) ¿Cuál es la mejor aplicación que puedo ofrecer a mis empleados para ayudarles a controlar el estrés o la ansiedad?

Si bien las propias aplicaciones no tienen la posibilidad de intentar una afección de salud psicológica, tienen la posibilidad de dar a los empleados ingreso a novedosas herramientas, capacidades y recursos que tienen la posibilidad de ayudarles a sobrellevar y gestionar mejor. Hay centenares de aplicaciones que dan ingreso inmediato a ejercicios de atención plena, seguimiento del estado de ánimo, enseñanza sobre salud psicológica, capacidades terapéuticas concretas, biorretroalimentación y más. Cada uno podría ser eficaz para minimizar el estrés, los pensamientos negativos o inclusive los antojos involucrados con las adicciones. Empero no creemos que exista una sola aplicación de salud psicológica mejor para todos y proponemos que los administradores de recursos humanos busquen aplicaciones que logran saciar las necesidades concretas de los empleados.

Evitamos las listas de las «10 superiores aplicaciones» gracias a su categorización subjetiva y la velocidad con la que las aplicaciones se actualizan e inclusive se reinventan. Hemos observado varios sitios web de categorización de aplicaciones publicando reseñas de aplicaciones desaparecidas e inclusive descubrimos que 28% de las aplicaciones recomendadas a los alumnos por las universidades por el momento no estaban accesibles para bajar. Una buena regla general derivada empíricamente de nuestro equipo es que si una calificación es bastante más de 6 meses, ignoralo y cualquier otra cosa de dicha lista o portal web.

Además advertimos que no se evalúen las aplicaciones en funcionalidad del número de veces que se han descargado, sus calificaciones por estrellas o la publicidad. Si bien un puñado de aplicaciones se han convertido en las más célebres o conocidas, estas no continuamente son los instrumentos más eficaces.

Los gerentes de RRHH tienen que ver más a fondo y hacer cuestiones más difíciles: ¿Qué en el sitio de trabajo puede estar contribuyendo al estrés o a la ansiedad? ¿Qué significa esto para la salud psicológica de los empleados y qué recursos requieren para hacer frente? Si los empleados poseen horas cambiantes, una aplicación que elabora a los usuarios para reposar puede ser beneficiosa, mientras tanto que si la extenuación es un inconveniente, entonces colocar a disposición de los empleados las conversaciones con terapeutas licenciados puede ser de mayor relevancia.

Para contribuir a los gerentes de RRHH a comprender el creciente número de aplicaciones accesibles y hallar la mejor elección para las necesidades concretas de sus empleados, nuestro equipo diseñó y conserva un recurso online, con base en pruebas, gratuito, Índice de M-Health y base de datos de navegación, que cuenta con la ayuda de un obsequio beneficioso de la Fundación Argosy. La base de datos incluye datos sobre más de 400 aplicaciones en 105 magnitudes, integrados los precios, las condiciones compatibles, las funciones, las propiedades, la prueba, la colaboración y la privacidad.

3) ¿Cómo evalúo el impacto económico de un producto digital de salud mental?

Comprendemos que la carga de la salud psicológica es costosa y que es eficaz para prevenir e intentar las patologías mentales. Varios sitios web para aplicaciones de salud psicológica aseguran sobre el rendimiento de la inversión y los ahorros diseñados para atraer a los gerentes de RRHH. Empero si bien no hay cifras definitivas (todavía) que indiquen la productividad de los instrumentos digitales de salud psicológica, aconsejamos a los administradores de RRHH que tomen en cuenta 4 tipos de datos para estimar los probables ahorros.

En primera instancia, los gerentes tienen que estimar los gastos gracias a las condiciones (por ejemplo, pérdida de productividad) por empleado. En segundo sitio, los gerentes tienen que pedir datos de colaboración para conocer el porcentaje medio de usuarios que prevalecerán activos en la aplicación luego de 2 semanas. Esta información raramente está disponible públicamente, sin embargo es importante: La indagación indica que las tasas medias de colaboración tienen la posibilidad de ser tan bajas como un 5% luego de 2 semanas. En tercer lugar, los gerentes tienen que solicitar a la compañía estimaciones del efecto positivo de la aplicación en la salud psicológica en términos de una reducción porcentual de los indicios. En cuarto sitio, los gerentes tienen que buscar datos acerca de la duración (la parte de un año) en que la participación ofrecerá un impacto sostenido.

La multiplicación de dichos 4 números proporcionará a los gerentes una estimación de la variable productividad de una aplicación por empleado a lo largo de un año. Ejemplificando, 5.000 dólares de pérdida de productividad x una reducción del 25% en las puntuaciones de depresión x una duración de impacto de 3 meses (25% de un año) equivale a alrededor de 312 dólares anuales. Empero si la colaboración es del 5%, multiplicar $312 por 5% crea un costo aproximado de 16 USD. Ofrecemos más detalles del modelo y los cálculos de muestra en este artículo publicado. Por medio del proceso de formular estas cuestiones y recopilar datos importantes, los gerentes aprenden paralelamente sobre las necesidades de sus empleados y cómo el producto digital de salud psicológica puede ayudarles o no.

Aun cuando aún no hemos observado aplicaciones que ofrezcan una garantía de satisfacción o rendimiento, los gerentes tienen que reclamar aspectos de alusión para obtener resultados y responsabilizar a las organizaciones de cumplirlos. Las superiores aplicaciones no van a tener temor de venderse por sí mismas por medio de los resultados. Mientras el espacio madura y las organizaciones se juntan, los gerentes de RRHH tienen la posibilidad de elegir paquetes de aplicaciones personalizados y dar a los empleadores un grupo de herramientas digitales.

Las elecciones sobre los productos digitales de salud psicológica para los empleados no tienen que fundamentarse en el marketing ni en su supuesta fama sino en la prueba, el compromiso y los tipos de terapeutas asociados con el producto. Excepto en la situación de las aplicaciones de telesalud que dan una conexión sincrónica (es mencionar, videollamada o telefónica) a un terapeuta o psiquiatra con licencia, solo tienen que utilizarse para incrementar, no sustituir, la atención basada en pruebas. Y al escoger dichos productos digitales, los gerentes de RRHH tienen que trabajar por detectar las necesidades concretas de sus empleados y hallar las ofertas que mejor logren abordarlas.

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¿Qué hacen los buenos líderes cuando reemplazan a los malos líderes?

1) Reconocen las contribuciones del líder anterior Los buenos líderes crean una separación entre el pasado y el futuro.

Muchas personas se inclinan a hacer esto ignorando por completo a sus predecesores o, peor aún, culpando a los líderes anteriores por todas las fallas y desafíos que enfrenta la organización. Esto es especialmente tentador si su predecesor se ve con malos ojos.

Pero los buenos líderes reconocen las realidades pasadas, incluida la probabilidad de que cualquier líder, sin importar cuán pobre sea, hizo algo bien. Probablemente tendrá empleados que apoyen el liderazgo anterior y tendrán opiniones encontradas sobre lo que salió mal antes y lo que debe hacerse de manera diferente. Se recomienda a los nuevos líderes que reconozcan los aspectos positivos que aportó un predecesor y, al mismo tiempo, discutan abiertamente el trauma y el daño que crearon dentro de la empresa.

2) Permiten una visión para el futuro lidiando con el pasado ¿A qué se quiere aferrar su equipo? ¿Qué se quiere dejar atrás? ¿Para que se quiere crear uno nuevo?

La mayoría de las acciones de los malos líderes se basan, en parte, en buenas intenciones. Pero a menudo, incluso las mejores intenciones tienen consecuencias no deseadas o, lo que es peor, dan como resultado daños colaterales.

Reconocer la brecha entre las intenciones y los resultados del líder anterior puede ser tan simple como decir «Entiendo que los ejecutivos anteriores tenían grandes sueños para esta empresa, pero sus métodos (o enfoque o estilo) no funcionaron».

A menudo, nos juzgamos a nosotros mismos por nuestras intenciones y a los demás por sus acciones. Recordarle a la gente esto no absuelve al líder anterior, pero humaniza el liderazgo saliente y crea espacio para el perdón. Como dice el refrán «errar es humano, perdonar es divino». En este contexto, el perdón crea espacio para una nueva visión y dirección y permite a las personas dejar atrás el pasado y avanzar juntas hacia el futuro. Los resentimientos tienen una gravedad propia que a menudo nos lleva a repetir los patrones del pasado. El perdón a menudo tiene el efecto contrario y crea espacio para nuevas posibilidades.

En un ejemplo, ayudamos a un nuevo CEO a reemplazar al dinámico pero controvertido fundador de una empresa de tecnología. Para crear un espacio para el perdón, el nuevo líder celebró una reunión del equipo senior centrada en tres preguntas:

¿Qué hay de cómo hemos trabajado y operado queremos mantener?

¿Qué queremos dejar atrás?

¿Qué queremos crear de nuevo?

3) Comprenden las experiencias de sus empleados. Escuchan a las personas que dejaron los efectos adversos del líder anterior y utilizan sus aportes para dar forma a su visión.

Muchos líderes nuevos flaquean cuando simplemente se ven a sí mismos como la fuerza correctiva de sus predecesores sin invertir el tiempo para comprender el impacto total del régimen anterior o al no incluir a sus equipos en la creación del futuro. No se convierte automáticamente en un buen líder simplemente sustituyendo a uno malo, o teniendo una perspectiva diferente a la del ejecutivo saliente. En última instancia, te conviertes en un buen líder al liderar de manera diferente y más inclusiva.

Escuche a las personas que sintieron los efectos adversos del líder anterior y use esa información para informar su visión. Pregunte explícitamente a las personas o grupos dentro de la empresa ¿cómo puedo ayudarlos ahora? ¿Qué es lo que más desea y necesita en el futuro? ¿Qué esperas que haga? ¿Qué esperas que no haga? Los malos líderes no hacen esas preguntas, pero los buenos líderes siempre lo hacen.

En la transición ejecutiva en la compañía multinacional discutida anteriormente, antes de que el nuevo CEO emitiera nuevos planes o estrategias, comenzó a entrevistar. Pasó un mes completo reuniéndose y hablando con los empleados de todos los niveles de la organización y vio lo que se necesitaba para que la empresa evolucionara. Cuando puso en marcha su plan estratégico, fue recibido con entusiasmo universal porque todos los empleados vieron su voz representada en la visión de futuro.

Blum, A. (2021). What Good Leaders Do When Replacing Bad Leaders. Harvard business review. Recuperado de: https://hbr.org/2021/04/what-good-leaders-do-when-replacing-bad-leader

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¿Qué tan buena es su empresa en el cambio?

Harvard Business Review

Michels, D., Murphy, K. (2021).  How Good Is Your Company at Change? Harvard Business Review. Recuperado de: https://hbr.org/2021/07/how-good-is-your-company-at-change

Determinación de su poder de cambio

Hablamos con ejecutivos todo el tiempo, en todo el mundo, y no importa cómo empecemos, siempre terminamos discutiendo el cambio. Estos ejecutivos son profesionales experimentados, expertos en sus campos, con un profundo conocimiento de sus empresas y sus mercados y, por lo general, muy bien formados en el arte de la gestión. Pero el panorama empresarial actual está evolucionando de manera tan rápida e impredecible que está lleno de preguntas sobre el cambio. ¿Cuánto cuesta? ellos quieren saber. ¿Qué rápido? ¿Qué tan sostenible? Y a veces simplemente ¿Cómo?

Las empresas no pueden esperar responder a estas preguntas a menos que comprendan su propia capacidad de cambio. Tradicionalmente, eso ha sido difícil de determinar, porque carecían de herramientas efectivas para medirlo. Parafraseando el viejo dicho: si no puede medirlo, seguro que es difícil de abordar.

Habíamos estado estudiando los esfuerzos de cambio corporativo durante más de una década, rastreando qué programas funcionaban y cuáles no. A partir de esa investigación, identificamos nueve rasgos y habilidades comunes que hacen que las empresas se destaquen en el cambio:

  1. Propósito Crea un sentido de pertenencia; guía las decisiones e inspira la acción
  2. Dirección Traduce su propósito en un plan; aclara a dónde vas y cómo llegar
  3. Conexión (necesarios para liderar el cambio) – Aprovecha el lado social del cambio; crea redes de influencers y fans
  4. Capacidad Define los límites del cambio; te permite absorber más cambios
  5. Coreografía Te ayuda a ser más dinámico; ajusta las prioridades de cambio y las secuencias de movimientos
  6. Escala (necesaria para acelerar el cambio) Crea un círculo virtuoso; difunde la innovación y amplifica el impacto
  7. Desarrollo Te prepara para el crecimiento; desarrolla la capacidad de aprendizaje y cambio
  8. Acción Genera impulso; Fomenta una mentalidad positiva y un sesgo por el cambio.
  9. Flexibilidad (necesarios para organizar el cambio) Le ayuda a mantenerse al frente del cambio; redefine cómo trabajas e incluso qué es el trabajo

Lo que aprendimos en nuestra investigación nos convenció de que el poder de cambio es una métrica valiosa en la que las empresas deben concentrarse. Al trabajar para comprender su capacidad de cambio, pueden identificar sus fortalezas y debilidades, evaluar cómo se comparan con sus competidores y usar ese conocimiento para desarrollar planes enfocados para mejorar en el cambio.

Cuatro arquetipos comunes

Cada empresa tendrá su propio equilibrio de factores que afectan el poder de cambio. Pero hemos descubierto que la mayoría se ajusta a un patrón que corresponde a uno de los cuatro arquetipos comunes: en busca de enfoque, estancados y escépticos, alineados pero restringidos y luchando por mantenerse al día. Cada arquetipo tiene sus propios síntomas y remedios.

  • En busca de enfoque:

Tu fuerza es tu energía. Son colmenas de actividad y han tenido muchos éxitos. Están innovando constantemente y su gente tiene la capacidad de asumir muchas cosas. Para abordar esto, los líderes deben enfocarse en el panorama general, conectando las actividades de la empresa con el propósito y la estrategia. Definir una ambición de varios años, y luego contar y volver a contar la historia de cómo usted y su empresa harán realidad esa ambición, es importante para un sentido de propósito común. También puede ser útil identificar las principales iniciativas y asignarlas a equipos ágiles que conecten varias disciplinas, funciones y partes de la organización.

  • Estancados y escépticos:

Tienen buenas ideas y una historia de éxito, pero gran parte de su cambio se atasca a nivel local. Tienden a subestimar el alcance total de lo que han asumido. Por lo general, son débiles en conexión, escala y acción. Las innovaciones parecen estancarse y no se extienden por toda la organización.

Ningún líder puede sacar a toda una empresa de este estado. El éxito solo vendrá al reavivar el entusiasmo de sus compañeros de equipo, que comienza por convencerlos de que, de hecho, pueden tener éxito. Una forma de hacer eso, y de generar energía rápidamente, es poner rápidamente algunas ganancias en el tablero.

  • Alineados pero restringidos

Sus empleados trabajan bien como una unidad, tienen los brazos cerrados y van en la misma dirección. El éxito inicial aumentó sus expectativas y ahora se encuentran presionando contra las duras limitaciones. Estas empresas a menudo no cuentan con las personas que necesitan para desempeñar funciones clave en la gestión de mayores cantidades de cambio y su acumulación de interrupciones. Imagínese corriendo una carrera en el barro. Cada paso requiere más energía que el anterior, lo que mina el optimismo. Los equipos que entran en esta categoría luchan con la conexión, la capacidad y el desarrollo.

  • Luchando por mantenerse al día

Deben planificar cómo trabajarán en equipo, apoyándose e incluso sacrificándose unos por otros. Son grandes atletas cuyo enfoque decidido y orientación a la acción han dado resultados. A medida que avanza la carrera, aparece la fatiga y la adaptabilidad se vuelve cada vez más importante. Pero estas empresas luchan por hacer frente porque son débiles en coreografía, escalabilidad y flexibilidad. Su enfoque resuelto, que alguna vez fue una virtud, comienza a transformarse en un vicio.

Las empresas de esta categoría deben mejorar para anticipar lo que está a la vuelta de la esquina y cambiar sus planes en consecuencia. Para catalizar este cambio, primero deben hacer un balance