Gabriela

El rol de Capital Humano en la digitalización de las PyMEs

Las pymes deben concienciarse de la importancia de la digitalización de sus negocios. En
este sentido, el departamento de recursos humanos juega un papel fundamental en las
organizaciones.
¿Qué cambios produjo la pandemia a nivel de digitalización de RR.HH.?

  • En primer lugar, es importante señalar que antes del brote, casi el 70% de las
    pymes españolas no tenían títulos de RRHH. Esto se debe a que muchas
    empresas no comprenden la importancia de las estrategias de gestión de
    recursos humanos.
  • Además del peso regular, el equipo de RRHH, ha tenido que dar respuestas
    a la crisis provocada por el virus Corona en muchas áreas, desde el proceso
    de reducción de jornadas laborales hasta el montaje de equipos, mudanzas,
    retención de compromiso y planificación.
  • Pero quizás la forma más importante es implementar el teletrabajo, que
    incluye cambios en el equipo de recursos humanos Debe utilizar equipo
    técnico para realizar tareas remotas de manera eficaz. Firmas digitales de
    contratos y hojas de trabajo, gestión digital de ausencias y registros de días,
    o ubicación remota de todos los dispositivos.
    ¿Qué desafíos traerá el 2021 para los equipos de RR.HH.?
  • Sin duda, los principales desafíos están relacionados con trabajar desde
    casa, potenciar las habilidades digitales, mantener y fortalecer las firmas de
    los empleados, cambiar las políticas de la empresa y las empresas líderes.
  • Sus estilos de trabajo están en constante cambio por el impacto directo del
    coronavirus y sus estilos de trabajo, o simplemente por cambios en el
    entorno empresarial impuestos a las pymes, haciendo que las pymes sean
    más eficientes y eficientes, y se está volviendo resiliente. Sin embargo, los
    recursos humanos no pueden ser ocupados únicamente por desafíos diarios.
    Para que sean verdaderos socios en la toma de decisiones, siempre deben
    estar a la vanguardia de estos desafíos.
    ¿Estamos en una nueva era de la gestión de los empleados?
  • Estamos entrando en una nueva era con una variedad de métodos de
    trabajo, no solo recursos humanos. El mercado laboral ha crecido
    exponencialmente en los últimos dos años, con una nueva generación de
    trabajadores que demanda diferentes tipos de interacciones entre empresas
    y cambia la forma en que se organizan entre empresas.
  • Este cambio requiere una mejor gestión de las operaciones para que el
    Departamento de Trabajo y otros miembros del sindicato funcionen con
    eficacia. Sin embargo, los equipos de gestión profesional enfrentan muchos
    problemas debido a una digitalización inadecuada, lo que da como resultado
    la división de los datos de los empleados entre diferentes herramientas y
    equipos. Esto es frustrante para los empleados porque interrumpe el proceso
    y da como resultado retrasos innecesarios que perjudican a la empresa en su
    conjunto.
  • Este problema se ve agravado por la propagación de la enfermedad debido a
    la recepción de servicios de comunicación. Debido a los recursos limitados,
    las pymes no pueden construir ecosistemas complejos para reducir la
    fragmentación, como suelen hacer las grandes empresas. La solución de las
    pymes es diseñar números para reducir el tiempo perdido en tareas
    administrativas y usarlos para capacitar al personal en estrategias de toma
    de decisiones.
    ¿Cuál es el rol estratégico de los Recursos Humanos?
  • Esta epidemia muestra que los recursos humanos son la columna vertebral
    de la empresa, especialmente en tiempos de crisis. El equipo autónomo de
    gestión del talento pudo imponer juicios sólidos sobre el liderazgo de la
    empresa durante un desastre.
  • Sin embargo, si los recursos humanos quieren continuar el proceso de toma
    de decisiones y unirse a la junta, una estrategia talentosa debe estar en la
    parte superior de la lista de programas de bajos recursos. Esto significa
    planificar y ejecutar proyectos a largo plazo. Esta es la única forma de sentar
    las bases para el éxito empresarial sostenible.
  • No obstante, para lograrlo, es importante evitar una carga de trabajo
    excesiva. Ahí es cuando la tecnología juega un papel importante. Y dado el
    momento de incertidumbre en el espacio, las organizaciones deben hacer
    todo lo posible para eliminar las barreras y permitir que los recursos humanos
    funcionen de manera efectiva y estratégica.
    Artículo :
    ¿Qué son los entornos laborales saludables?
    https://fenuevoleon.org/?p=794
    Fun facts:
  • Casi la mitad de las empresas no tenía web antes de la pandemia, según un estudio
    (CincoDias, 2021)
    Tips:
    (@humanresourcesolution, 2020)
    7 habilidades esenciales para la empleabilidad
  1. Actitud positiva. Esté tranquilo y alegre cuando algo salga mal
  2. Comunicación. Puede escuchar y decir información con claridad cuando habla o
    escribe.
  3. Trabajo en equipo
  4. Autogestión
  5. Voluntad de aprender
  6. Habilidades de pensamiento (resolución de problemas y toma de decisiones)
  7. Resiliencia
    Teléfono de atención línea psicológica:
    Eventos:
    Poadcast:

Cómo el COVID-19 está nos ayudó a redifinir el siguiente modelo operativo

Las empresas que reaccionaron a la pandemia de COVID-19 han producido ganancias inimaginables en velocidad y productividad, incluso cuando se transformó la naturaleza misma de su lugar de trabajo. Los líderes empresariales nos dicen que la tasa metabólica de sus organizaciones se ha disparado. Sus empresas se han acelerado adoptando nuevas formas de trabajar. Se han eliminado los límites; la nueva tecnología se ha adoptado rápidamente, entregando productos digitales que los clientes de repente necesitaban; la toma de decisiones se ha acelerado y se ha empujado hacia abajo en la organización. Los líderes han pasado más tiempo en conexión directa con los equipos, mientras que los equipos de talento multidisciplinario de alto calibre se han reunido y luego reformado para abordar las necesidades más críticas de la empresa y de sus clientes. La propuesta de valor revisada para los empleados (como más flexibilidad y menos desplazamientos) ha dado a RR.HH. la capacidad de proyectar una red más amplia de talento. La expansión del empoderamiento en toda la empresa, nacida de la necesidad, ha creado un nuevo conjunto de líderes potenciales. Los CEOs aprovechan activamente este momento particularmente maleable, en el que las nuevas ideas se están convirtiendo en la base de nuevas formas de hacer negocios, para reinventar sus empresas de formas que simplemente tengan más sentido para la economía de hoy y de mañana. El COVID-19 está dando forma a un nuevo tipo de modelo operativo. Los líderes han visto por sí mismos lo que los diversos elementos de los modelos operativos verdaderamente ágiles pueden generar ganancias comerciales significativas. Muchas empresas han probado aspectos de estos modelos antes y durante la crisis con resultados convincentes: • Claridad total sobre las prioridades y los objetivos • La asignación ágil de recursos y la reducción de los traspasos pueden impulsar la productividad entre un 20 y un 40 por ciento. • Una orientación genuina al cliente con ciclos de retroalimentación rápidos e iterativos puede aumentar los puntajes de satisfacción del cliente en 30 puntos. • Las personas que trabajan con un propósito más claro y una mayor autonomía para tomar decisiones aumentarán las puntuaciones de compromiso de los empleados. El éxito, y en algunos casos la supervivencia, de muchas empresas durante la pandemia ha dependido de la voluntad y la capacidad de los líderes para cambiar rápidamente y adoptar comportamientos y prácticas que se adapten mejor a la nueva realidad.  El trabajo remoto en sí mismo es la punta del iceberg. Estimuladas por su experiencia durante la crisis de COVID-19, cada vez más empresas están cambiando su modelo de personal a uno que valora la movilidad y las contribuciones basadas en habilidades en lugar del trabajo basado en la ubicación y las expectativas funcionales estándar. El propósito establece prioridades Frente a la pandemia, las empresas abandonaron rápidamente su proceso estándar de abordar y equilibrar múltiples prioridades en competencia y, en cambio, se concentraron en sus objetivos más críticos. Aquellas empresas con un propósito claramente definido y vivido claramente lo pasaron más fácilmente con esto que aquellas con misiones mal definidas o incomparables con la realidad del negocio. En el momento crucial de la pandemia, un propósito singular se volvió más importante que nunca. El propósito, por encima de todo, permite tomar decisiones directas y rápidas. McKinsey&Company (2020). How COVID-19 is redefining the next-normal operating model. Recuperado de: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/how-covid-19-is-redefining-the-next-normal-operating-model

Como hacer bien el hibrido

A finales de febrero de 2020, cuando las implicaciones de Covid-19 se estaban volviendo claras,
Hiroki Hiramatsu, el jefe de recursos humanos globales de Fujitsu, se dio cuenta de que la compañía
estaba en shock.
Alrededor de marzo, la mayor parte de los empleados de Fujitsu en Japón, unos 80.000, trabajaban a
partir de vivienda. Y no les tomó un largo tiempo valorar los resultados positivos de su nueva
flexibilidad. En mayo, según una encuesta de seguimiento, solo el 15% de los empleados de Fujitsu
consideraban que la oficina era el mejor sitio para laborar. En torno al 30% mencionó que el mejor
sitio eran sus domicilios, y el 55% restante favoreció una conjunción de hogar y oficina, un modelo
híbrido.
Una vez que los empleados se acostumbraron a sus novedosas rutinas, Hiramatsu reconoció que
estaba sucediendo algo profundo. “No vamos a volver”, me mencionó el pasado mes de septiembre.
“Las 2 horas que bastantes personas pasan viajando se desperdician; tenemos la posibilidad de
utilizar aquel tiempo para la enseñanza, la capacitación y la época con nuestra familia. Requerimos
muchas ideas referente a cómo hacer que el trabajo remoto sea efectivo. Nos estamos embarcando
en un cambio de vida gremial «.
No obstante, si los dirigentes y gerentes anhelan hacer esta transición exitosamente, deberán hacer
algo a lo que no permanecen acostumbrados: diseñar arreglos de trabajo híbridos teniendo presente
las preocupaciones humanas particulares, no solo las institucionales.
Los elementos del híbrido

  1. Trabajos y tareas
    Una vez que piense en trabajos y labores, empiece por entender los impulsores críticos de la
    productividad (energía, enfoque, coordinación y cooperación) para cada uno.
    Para ilustrar, consideremos ciertos tipos de trabajos y labores, sus impulsores clave y las
    necesidades de tiempo y sitio que cada uno involucra:
    ● Planificador estratégico
    ● El director del equipo
    ● Innovador de producto
    ● Responsable de marketing
  2. Preferencias de los empleados
    Por consiguiente, al diseñar el trabajo híbrido, tenga presente las preferencias de sus
    empleados y posibilite que otros comprendan y se adapten a aquellas preferencias.
    Imagine, por ejemplo, dos planificadores estratégicos que desempeñan el mismo trabajo en
    la misma empresa, con el enfoque como un impulsor crítico del desempeño. Uno de ellos,
    Jorge, tiene 40 años. Él y su familia viven a cierta distancia de su oficina, lo cual le impone a
    viajar diariamente una hora a partir de y hacia el trabajo. Tiene una oficina en el hogar bien
    equipada y sus hijos permanecen en el colegio a lo largo del día, por lo cual, como
    perteneció a aguardar, Jorge siente que es más benéfico y concentrado una vez que puede
    saltarse el viaje y quedarse solo en el hogar para laborar. Prefiere visitar la oficina solo una o
    2 veces por semana, para reunirse con su equipo.
    La situación de Lillian es muy diferente. Tiene 28 años. Vive en el centro de la ciudad y
    comparte un pequeño apartamento con otras tres personas. Gracias a su situación de vida,
    no puede laborar a lo largo de largos períodos de tiempo en el hogar sin que la incomoden.
    Para concentrarse, prefiere estar en la oficina, que no está lejos de donde vive.
    Jorge y Lillian se diferencian de otra forma: permanencia en la organización. Esto además
    perjudica sus preferencias. Jorge ha estado en la firma a lo largo de 8 años y ha
    predeterminado una sólida red, por lo cual la era en la oficina es menos determinante para su
    aprendizaje o desarrollo. Lillian, sin embargo, es nueva en su papel y está ansiosa por ser
    asesorada y entrenada, ocupaciones que exigen tiempo con otras personas en la oficina.
    Las organizaciones en el viaje híbrido permanecen encontrando maneras de adoptar el punto
    de vista de sus empleados. Varios, como una de las organizaciones de tecnología del Future
    of Work Consortium, permanecen proporcionando a los gerentes herramientas básicas de
    encuestas de diagnóstico para entender mejor las preferencias particulares, los entornos de
    trabajo y las labores clave de sus grupos, herramientas que les permiten aprender,
    ejemplificando, dónde los miembros de su equipo se sienten más energizados, así sea que
    tengan una oficina en el hogar que funcione bien y cuáles son sus necesidades de
    cooperación, coordinación y concentración.
    Equinor, una compañía de energía noruega, ha adoptado recientemente un enfoque
    ingenioso para entender a sus empleados: los encuestó sobre sus preferencias y desarrolló 9
    «personas» compuestas, con pautas para arreglos de trabajo híbridos adaptados a cada uno.
    Una de los individuos se explica de esta forma: “Anna” es una gerente de sector en Oslo que
    ha estado en la compañía a lo largo de 20 años. Tiene 3 jóvenes en el hogar y un viaje en
    bicicleta de 40 min hasta la oficina. Anteriormente a Covid-19, trabajaba cada 2 semanas a
    partir de vivienda, primordialmente para concentrarse. Empero ahora que sus hijos jóvenes
    estudian a distancia en la vivienda, constantemente se distrae una vez que labora a partir de
    vivienda. Una vez que la enfermedad pandémica haya pasado por fin y sus hijos regresen al
    colegio, espera pasar 2 días a la semana en el hogar, trabajando concentrado, y 3 días en la
    oficina, colaborando con su equipo.
    Mientras los gerentes buscan detectar los arreglos híbridos que son superiores para sus
    grupos, piensan, ejemplificando, cómo responderían a una “Anna”: ¿Cómo perjudicarán sus
    situaciones y preferencias su capacidad para coadyuvar con otros? En términos más
    generales, los gerentes piensan las repercusiones de coordinar una diversidad de individuos
    en los grupos virtuales. ¿Cuáles son los peligros para la estabilidad, defensa y efectividad de
    las operaciones? ¿Cómo perjudicarán los cambios a la participación, el liderazgo y la
    cultura? ¿Cuáles serían los efectos en general en lo que respecta a impuestos, cumplimiento
    y fama externa?
  3. Proyectos y flujos de trabajo
    Para que el híbrido sea un triunfo, debería tener en cuenta cómo se hace el trabajo. Un
    ejecutivo que lidera Jorge y Lillian, los hipotéticos planificadores estratégicos mencionados
    previamente, no solo debería tener en cuenta sus necesidades y preferencias, sino además
    coordinar el trabajo que hacen con el de los otros en su equipo y con otras funcionalidades y
    clientes de su trabajo. Aquel tipo de coordinación era subjetivamente sencilla una vez que
    todos los miembros del equipo trabajaban en el mismo sitio paralelamente. Sin embargo en
    la época del trabajo híbrido se ha vuelto de manera significativa más difícil. He visto a los
    ejecutivos abordar esto de 2 modalidades.
    Una es fomentar de manera significativa la utilización de la tecnología para coordinar
    ocupaciones mientras los empleados pasan a convenios laborales más flexibles. Considere
    la situación de Jonas, un empleado de Equinor. Jonas labora como ingeniero de inspección
    en la planta de Kollsnes, que procesa gas de campos en el Océano del Norte. Luego de la
    enfermedad pandémica, los gerentes de la planta hicieron viable que Jonas y su equipo
    realizarán varias labores de inspección a partir de vivienda, proporcionándoles herramientas
    digitales y de clip de video de última generación. Dichos integran, ejemplificando, dispositivos
    robóticos que se mueven por la planta registrando datos visuales detallados en el instante,
    que después se transmiten a todos los miembros del equipo para su estudio. Como
    consecuencia de dichos cambios, Jonas y sus compañeros de trabajo ahora tienen la
    posibilidad de hacer inspecciones de estabilidad de campo remotas bastante efectivas.
    Los gerentes de Fujitsu, por su lado, usan una diversidad de herramientas digitales para
    categorizar y visualizar los tipos de trabajo que hacen sus grupos a medida que
    experimentan con nuevos arreglos en los ejes de tiempo y sitio. Aquello, paralelamente, les
    permitió evaluar mejor las cargas de trabajo personales y en grupo, examinar las condiciones
    de trabajo a distancia y confirmar las proyecciones laborales. Los dirigentes de equipo
    además tienen la posibilidad de entender los patrones de trabajo de los empleados por medio
    de el análisis de datos de desplazamiento detallados y el test de la implementación del
    espacio y los datos de densidad del piso. Esto posibilita a los gerentes de Fujitsu diseñar las
    posiciones idóneas para sus flujos de trabajo y proyectos.
    Otras organizaciones permanecen aprovechando este instante como una posibilidad para
    reinventar los flujos de trabajo. Los nuevos arreglos híbridos jamás deberían explicar las
    malas prácticas existentes, como ha sido la situación una vez que las organizaciones
    iniciaron a automatizar los procesos de trabajo, hace décadas. En vez de rediseñar sus flujos
    de trabajo para aprovechar lo cual las novedosas tecnologías hicieron viable, muchas
    organizaciones sencillamente las colocaron en capas sobre los procesos existentes,
    replicando inadvertidamente sus fallas, idiosincrasias y resoluciones. Constantemente, solo
    años más tarde, luego de muchas rondas dolorosas de reingeniería, las organizaciones
    realmente iniciaron a aprovechar al mayor aquellas novedosas tecnologías.
    Las organizaciones que diseñan convenios híbridos tienen que trabajar duro para poder
    hacer que los flujos de trabajo sean correctos a la primera. Los dirigentes de uno de los
    bancos minoristas de nuestro Consorcio del Futuro del Trabajo analizaron y reinventaron los
    flujos de trabajo realizando 3 cuestiones cruciales:
    ● ¿Son redundantes las tareas del equipo?
    ● ¿Se pueden automatizar o reasignar tareas a personas ajenas al equipo?
    ● ¿Podemos volver a imaginar un nuevo propósito para nuestro lugar de trabajo?
  4. Inclusión y equidad
    Mientras desarrolle novedosas prácticas y procesos híbridos, preste particular atención a las
    preguntas de integración e igualdad. En otras palabras, de esencial trascendencia. Las
    averiguaciones nos aseguran que las emociones de injusticia en el sitio de trabajo tienen la
    posibilidad de influir la productividad, incrementar el debilidad, minimizar la participación y
    reducir la retención.
    En el pasado, una vez que las organizaciones iniciaron a experimentar con enfoques flexibles
    de trabajo, en la mayoría de los casos permitían que los gerentes particulares impulsaran el
    proceso de forma ad hoc. Como consecuencia, los diferentes departamentos y grupos han
    tenido varios grados de flexibilidad e independencia, lo cual inevitablemente otorgó sitio a
    acusaciones de injusticia. Y varios empleados, desde luego, tenían trabajos dependientes del
    tiempo y el sitio que hacían que los arreglos híbridos fueran imposibles o lejos de ser
    óptimos. Constantemente se sentían tratados injustamente.
    Brit Insurance ha llevado a cabo un trabajo admirable en temas de integración e igualdad.
    Una vez que el CEO de la compañía, Matthew Wilson, y su directora de contratación,
    Lorraine Denny, iniciaron el diseño y la utilización de novedosas maneras de trabajo, a inicios
    de 2020, tomaron una elección audaz. En vez de implicar a «los sospechosos comunes» en el
    proceso de diseño, escogieron al azar a empleados de oficinas en los USA, Bermudas y
    Londres, que representan el 10% de la fuerza gremial, a partir de recepcionistas hasta
    suscriptores senior, para participar.
    A lo largo de los próximos 6 meses, grupos de 6 empleados, cada uno perteneciente de
    diversas divisiones, niveles y cohortes generacionales, trabajaron ligados virtualmente en Brit
    Insurance. Iniciaron con herramientas de diagnóstico que les colaboraron a perfilar y
    compartir sus propias habilidades y preferencias de trabajo. Después se embarcaron en una
    secuencia de módulos de aprendizaje diseñados para producir conocimientos más profundos
    referente a cómo podrían laborar ligados para saciar mejor las necesidades de los otros y las
    de la compañía en su grupo. Al final, participaron en un “hackathon” virtual de medio día, a lo
    largo del cual se les ocurrieron ideas y se las presentaron al CEO. El resultado ha sido lo
    cual llamaron Brit Playbook, que explicaba varias de las novedosas maneras en que ahora
    trabajan todos unidos.
    Selina Millstam, vicepresidenta y directora de administración del ingenio de Ericsson, una
    transnacional sueca, hizo recientemente un esfuerzo por igual inclusivo. Cada nuevo arreglo
    de trabajo, acordaron ella y los equipamientos ejecutivos, tendría que estar arraigado en la
    cultura de la compañía, cuyos puntos relevantes eran «un ámbito de expresión», «empatía» y
    «cooperación y participación».
    Para asegurarse de que este fuera la situación, Millstam y su equipo el año pasado
    involucraron a los empleados en «jams» que se llevaron a cabo virtualmente a lo largo de un
    lapso de 72 horas y que fueron respaldados por un equipo de facilitadores, quienes después
    analizaron los hilos de la charla. Uno de dichos atascos, lanzado a finales de abril de 2020,
    jugó un papel determinante al brindar a los empleados de Ericsson una plataforma para
    dialogar referente a cómo las maneras híbridas de trabajo a lo largo de la enfermedad
    pandémica podrían dañar la cultura de la compañía. Bastante más de 17.000 personas de
    132 territorios participaron en esta plática virtual. Los competidores hicieron unos 28.000
    comentarios, abordando cómo abordar a lo largo de la enfermedad pandémica había
    desarrollado tanto retos (como la carencia de contacto social) como beneficios (como una
    más grande productividad por medio de la reducción de la distracción).
    Este atasco y otros semejantes colaboraron a los dirigentes senior de Ericsson a desarrollar
    una comprensión más matizada de los inconvenientes y prioridades que tienen que
    considerar al diseñar arreglos de trabajo híbridos. Se dieron cuenta de que el cambio está
    destinado a generar sentimientos de injusticia e inequidad, y la mejor forma de abordar el
    problema es asegurarse de que la más grande porción viable de empleados participe en el
    proceso de diseño. Requieren que se escuchen sus voces, oír a los otros y saber que los
    cambios que se permanecen llevando a cabo no son solo el resultado de los caprichos y
    sensibilidades de los gerentes particulares.
    Todo esto diferirá de forma significativa de una organización a otra, de esta forma que no tome
    atajos. Piense de forma expansiva e innovadora, con miras a remover la duplicación y los recursos
    improductivos en sus arreglos laborales recientes. Comuníquese extensamente para que en cada
    fase de su viaje todos comprendan cómo los arreglos híbridos mejorarán en vez de agotar su
    productividad.
    Al final, pregúntese si sus nuevos arreglos híbridos, sean los que sean, acentúan los valores de su
    compañía y secundan su cultura. Realice un balance de manera cuidadosa y reflexiva: en los
    cambios que ha llevado a cabo, ¿ha desarrollado una base para el futuro que todos en la compañía
    encontrarán atractivos, justos, inspiradores y significativos?

Ayude a sus empleados que están ansiosos por regresar a la oficina

A medida que se despliegan las vacunas en todo el mundo, se abren cada vez más oficinas, o hacen
planes para hacerlo en un futuro próximo. Son buenas noticias para los individuos que permanecen
ansiosos por volver a sus escritorios. Empero, ¿qué pasa con los individuos que permanecen
ansiosos por volver al trabajo en persona, o (como yo) te sientes en conflicto? Quizás se han dado
cuenta de que son más felices y productivos haciendo un trabajo en el hogar, o tuvieron un extenso
viaje al trabajo que permanecen contentos de no tolerar más.
Como gerente, ¿cómo ayudas a los individuos a gestionar? Y si les preocupa que su carrera se vea
afectada si requieren continuar haciendo un trabajo a partir de vivienda, ¿debería asegurarles que no
lo hará?
Este es un territorio desconocido para todos nosotros mismos, en especial para los gerentes. De esta
forma me puse en contacto con diversos profesionales que estudian el papel de los gerentes
intermedios y la compasión en el trabajo para preguntarles qué aconsejaría.
Todos permanecen de consenso en que, obviamente, hay ventajas y desventajas para todos. Como
Jane Dutton, instructora de la Ross School of Business de la Universidad de Michigan y coautora de
Despertar la compasión en el trabajo, dice: «Para varias personas, el regreso a las rutinas y ver a sus
compañeros de trabajo podría ser bastante curativo». Y para los demás, sencillamente no
permanecen listos.
Como gerente, puede que te sientas atrapado. Como explica Jacob Hirsh, maestro asociado de la
Universidad de Toronto, «El reto de un gerente intermedio es gestionar las preocupaciones de los
empleados sobre las normas de la alta dirección», por lo cual es viable que no estés realizando la
llamada sobre sí, en qué momento y con qué frecuencia acuden los miembros de tu equipo, lo cual
provoca que el caso sea todavía más complicada.
Afortunadamente, hay algunas cosas que puedes hacer.
Averigüe cómo se siente la gente, de forma anónima, si es necesario.
Va a ser muchísimo más simple navegar por todo lo mencionado y contribuir a esos que permanecen
preocupados si sabes cómo se sienten los individuos de tu equipo. No puedes dar por sentado que
tus empleados te mencionaron si permanecen ansiosos por la reentrada, previene Linda Hill,
instructora de Harvard Business School y creadora de Ser el líder. «La gente tiene temor de parecer
débil o no estar al nivel de las expectativas», dice. Por consiguiente, debería hacer que sea seguro
que la población hable. Hill indica usar encuestas anónimas (suponiendo que tu equipo sea lo
suficientemente grande) para preguntar cómo ven los empleados la devolución.
Después, usa los conocimientos que obtienes para abordar las preocupaciones de la población.
Ejemplificando, si algunas personas dijeron las consideraciones de salud en sus encuestas, puede
asegurarse de que los accesorios sepa con exactitud qué precauciones está tomando la compañía
para conservar a salvo al personal o puede presionar a los elevados dirigentes para que pongan en
marcha más preparativos. Como dice Hill, «Ayúdales a comprender lo mejor que puedas lo cual has
producido para que sea seguro, con base en la ciencia». O mencionemos que hay empleados que
prefieren laborar a partir de vivienda pues había que tener la posibilidad de concentrarse mejor sin
interrupciones. Hable de manera directa con su equipo referente a cómo reducir las distracciones sin
importar dónde trabajan.
El punto, dice Dutton, es «hacerlos sentir escuchados». Si pides a los individuos que compartan lo
cual permanecen nerviosos, responde de manera directa a eso que planteen para que sepan que
estás oyendo y tomando en serio sus preferencias y ansiedades.
Ofrezca flexibilidad, si es posible.
Si es viable, por lo menos al inicio de la reapertura de su oficina, dé a la población varias
posibilidades sobre en qué momento y con qué frecuencia acceden. Como dice Dutton, «El mensaje
debería ser de flexibilidad, flexibilidad, flexibilidad», en especial teniendo presente lo cual todo el
planeta ha pasado el año pasado. «Ha habido muchas fuentes de dolor, no solo la enfermedad
pandémica sino además la batalla alrededor de la justicia racial y la política», dice. «No tenemos la
posibilidad de dar por sentado que comprendemos lo traumatizante que fue para la gente».
Ser flexible no se trata solo de ser amable y compasivo; además hablamos de conservar la
productividad y retener a los individuos. «El contrato psicológico con la población es frágil en este
momento», dice Dutton, «Si eres bastante contundente, corres el peligro de romper aquel contrato y
el compromiso podría caer en picado». Una encuesta presente encontró que el 58% de los individuos
plantea que «buscaría definitivamente un nuevo trabajo si no se les permitiera continuar haciendo un
trabajo de manera remota en su postura actual». De los más de 2.000 encuestados, el 65% quería
laborar remotamente luego de la enfermedad pandémica a tiempo completo, y otro 33% prefiere un
arreglo de trabajo híbrido.
Los mandatos tienen la posibilidad de tener el impacto opuesto al previsto. «No vas a lograr lo que
deseas si fundamentalmente estás metiendo a la población en la oficina», dice Hirsh. «Una prisa por
implantar la vieja normalidad no posee sentido y va a provocar fricción». La pérdida de estabilidad
psicológica resultante y el incremento del estrés perjudicarán la productividad y la camaradería del
equipo, lo cual posiblemente sea una de las motivaciones para que los individuos vuelvan a entrar.
Explique el «por qué».
Una vez que la población tiene que hacer algo por lo cual se siente ansiosa, puede favorecer saber
que existe una buena razón detrás de eso. Si los elevados dirigentes de su compañía no han
explicado evidentemente por qué es fundamental que la población vuelva a la oficina, es viable que
tenga que colmar aquel vacío. «Comunique la perspectiva a partir de la alta dirección para que los
empleados lo vean razonable y logren subirse a bordo. Si no compran, se sentirá como coacción»,
dice Hirsh. «¿Cuál es la iniciativa de costo para volver a entrar? ¿Qué hay para los empleados?
¿Fortalecerán sus colaboraciones con sus compañeros de trabajo? ¿Se disminuirán los conflictos
entre la vida gremial y la vida gremial si hay parámetros más claros? Se puede notar como una
pérdida, de esta forma que enmarcarla referente a lo cual ganarán».
Además deseas asegurarte de que tu equipo sepa que no se ha tomado una elección al azar.
«Necesitan ver que hay una estrategia competente y bien pensada», dice Hirsh. Y aquel proyecto
debe considerar sus necesidades. Entablar la conexión en medio de las expectativas de la
devolución y las preocupaciones que han compartido contigo, ejemplificando, mencionando algo
como: «Entendemos que ciertos de ustedes poseen reservas y poseen sentido. Para abordarlos,
hemos…». Otra vez, deseas que la población se sienta escuchada y considerada.
Considere experimentos y programas piloto.
Varias personas tienen la posibilidad de dudar pues no permanecen seguras de que aguardar ni
cómo se sentirán. Y una transición de vuelta a 5 días a la semana en la oficina puede parecer
repentina, como encender un interruptor de luz. Para eludir agobiar a los empleados y ayudarles a
facilitar una forma distinta de laborar, considere realizar programas piloto o dejar que los individuos
experimenten individualmente. Como dice Hirsh, «Los pasos para bebés son una buena idea», en
especial para aquellos que poseen inquietudes. El mensaje podría ser: «Vamos a probar esto y ver
qué aprendemos». Después, ten en cuenta solicitar comentarios en el camino para que puedas
comprender qué funciona y qué no.
Este enfoque además se puede usar de manera personal para un empleado que está especialmente
ansioso. Puede sugerirle que intenten ir un día a la semana a lo largo de algunas semanas y después
puede registrarse para ver cómo ha ido y resolver los inconvenientes que todavía poseen.
Constantemente que sea viable, proporcione las acomodaciones que los individuos requieren para
hacer su mejor trabajo. Después de todo, ese es el propósito final.
No hagas promesas que no puedas cumplir.
Al navegar por todo esto, es posible que te sientas tentado a decirles a los empleados
dududantesnantes que la oficina está completamente segura o tranquilizar a aquellos que no están
listos para volver a entrar en que sus carreras no se verán afectadas, pero ten cuidado de no hacer
promesas que no puedes cumplir. Como señala Hill, es poco probable que se pueda decir con 100%
certeza que venir a la oficina tiene «cero riesgo» desde una perspectiva de salud para cada
empleado. Y desea ser realista sobre los impactos profesionales de quienes siguen trabajando desde
casa, especialmente si la mayoría del personal ha vuelto al trabajo. Sea honesto acerca de los
posibles inconvenientes, especialmente dada la cultura única de su empresa. «¿Tendrán los
empleados menos oportunidades de establecer contactos? ¿Su trabajo será menos visible? Eso es
posible y no deberías fingir lo contrario», dice Hill. «No siempre puedes garantizar que no tenga
impacto en tu carrera».
Del mismo modo, no le digas a las personas de tu equipo que podrás hacer acomodaciones sin
confirmar primero con líderes sénior y RRHH. Como todos hemos aprendido durante el último año, es
probable que las circunstancias evolucionen y, si bien puede estar bien que alguien elija trabajar
desde casa ahora mismo, eso puede cambiar más adelante. En un intento de retener personal clave,
es posible que te sientas tentado de garantizar que pueden trabajar desde casa todo el tiempo que
quieran, pero eso simplemente puede no ser cierto. Así que sé realista y directo con tu equipo.
Sé compasivo.
No importa qué mensajes tengas que dar, qué adaptaciones puedes y qué no puedes hacer, y qué
políticas tengas que ejercer, hazlo todo con compasión. Comúnmente es un antídoto contra la
ansiedad. Dutton señala una averiguación hecha en espacios de atención médica lo cual muestra
que una relación compasiva entre un doctor y un paciente que tiesa tan solo 40 segundos tiene un
impacto mensurable en la ansiedad y los resultados de salud del paciente.
«Encuentra pequeñas maneras de estar presente para tu gente», dice Dutton. Continúa preguntando
cómo les va y qué más permanecen pasando además del trabajo. Hable sobre lo que estás pasando
para que se encuentre bien que hagan lo mismo. Vigila por si hay signos de burnout y estrés, en
especial mientras cambia su horario de trabajo.
Seamos honestos: La mayor parte de los buenos gerentes estuvieron realizando esto a partir de que
inició la enfermedad pandémica y posiblemente se encuentren agotados de la responsabilidad
adicional de proteger la paz de los miembros de su equipo a lo largo de una época tan profunda. «La
fatiga por compasión es real», dice Dutton. Por esa razón es importante que te cuides a ti mismo, no
solo a los miembros de tu equipo. Se encuentre atento a los indicios de burnout y tome descansos
para la salud psicológica una vez que los necesite. Una virtud de este aspecto de su trabajo, dice
Dutton, es que la averiguación demostró que ser compasivo además «eleva al donante», por lo cual
«ambos tienen la posibilidad de afianzarse por medio así de ser».
Uno de los pequeños revestimientos plateados de la enfermedad pandémica es que se ha vuelto más
aceptable, en varios sitios, dialogar de salud psicológica en el trabajo. El hecho de que varios de
nosotros mismos volvamos a la oficina no debe significar que la plática y la compasión alrededor de
este asunto debieran cesar. Como gerente, es fundamental rememorar que es viable que no sepa ni
aprecie la imagen completa de lo que han pasado sus empleados o siguen pasando. Como me
comentó recientemente un amigo, «Ninguna vacuna va a quitar el dolor y traumatismo que todos
hemos experimentado». Téngalo presente en el momento de contribuir a sus empleados a volver a la
oficina.
Comida para llevar clave
Hacer:
● Pregunte, de manera anónima, si se necesita, cómo se siente la población al volver a la
oficina para que logre contestar de manera directa a sus inquietudes.
● Posibilite que los individuos experimenten con diferentes maneras de trabajo para que el
cambio al trabajo en persona o híbrido no se sienta repentino.
● Siga siendo compasivo, con los miembros de su equipo y con usted mismo.
No:
● Supongamos que la población te va a mencionar que se siente ansiosa
● No dejar claro por qué el trabajo en persona o híbrido es benéfico para los empleados (no
solo para la empresa)
● Haz promesas que no puedes consumar, cómo afirmar a los individuos que sus carreras no
se ven dañadas por laborar a partir de vivienda o que logren realizarlo indefinidamente

5 perspectivas para los CEOs en América Latina

  1. Confianza en el crecimiento
    9 de cada 10 CEOs de América Latina (89%) confían más en las perspectivas de
    crecimiento de sus propias empresas de cara a los próximos tres años, en comparación con
    el promedio global (83%).
  2. Este será un buen año, pero también los que siguen
    Los líderes de negocios esperan cambios positivos a corto plazo. En relación con sus
    propios países, los encuestados se muestran más optimistas para las perspectivas del
    siguiente año que para los próximos tres (82% se muestran confiados en los próximos 12
    meses; 70% siente lo mismo sobre los siguientes tres años.
  3. Expectativas modestas de crecimiento
    Los CEOs de América Latina tienen expectativas para el crecimiento de sus propias
    empresas más modestas que las de sus homólogos globales. 81% de los líderes de la región
    confían en que el crecimiento de sus empresas será de hasta 2% anualmente en los
    próximos tres años, mientras que 41% de los participantes a nivel global esperan un
    crecimiento de hasta 5 puntos porcentuales.
  4. Menos preocupados por la disrupción
    ] En comparación con el promedio global, los CEOs de América Latina están menos
    preocupados por la disrupción. La encuesta destaca que a 30% le preocupa que su
    organización esté al día en el desarrollo de productos y servicios, en comparación con casi
    la mitad (45%) de los CEOs encuestados globalmente.
  5. El riesgo de la ciberseguridad
    La ciberseguridad es menos prioritaria para los CEOs de América Latina que para el
    promedio global. Solo 18% afirma que su organización está totalmente preparada para un
    evento cibernético. Esto es menos de la mitad del 42% global. Por otro lado, únicamente
    25% ve la soberanía de datos como tema relevante a nivel del consejo, en comparación con
    el 41% global. Sin embargo, todos los CEOs de América Latina tienen un alto grado de
    confianza, similar al de sus homólogos globales, en la mitigación del riesgo de
    ciberseguridad como parte de su función de liderazgo (78% y 72%, respectivamente).
    Sustentabilidad
    Expansión. (2008). Empresas sustentables. Extraído de:
    https://expansion.mx/manufactura/actualidad/empresas-sustentables
    Analistas y expertos en RSE afirman que la alta dirección está comprometida y convencida
    de la importancia de gestionar el impacto que tiene su empresa en la sociedad. En el plano
    ambiental algunos de los temas que refieren a los CEOs son: el agua, cambio climático,
    eficiencia energética, residuos, reciclaje, recursos naturales, y la huella de carbono.
    ¿Qué es una empresa sustentable?
    Una empresa sustentable es aquella que toma en cuenta múltiples aspectos que van desde la
    satisfacción y bienestar de sus empleados, la calidad de sus productos, el origen de sus
    insumos, hasta el impacto ambiental de sus actividades, sin dejar de lado el efecto que
    causan sus productos y desechos, es decir, el impacto social, político y económico que
    produce su actividad y su compromiso con el desarrollo social y económico de un país.
    Þ De acuerdo con el listado anual Las 100 Empresas Globales Más
    Sustentables realizado por Innovest Strategic Value Advisors, en la actualidad
    aquellas empresas que se preocupan por el medio ambiente tienen mayores
    oportunidades de éxito en el mercado, debido a que, cada vez más, existe una mayor
    preferencia por parte de los consumidores por adquirir productos que reúnan las
    condiciones de sustentabilidad ambiental.
    Þ La Secretaria de Medio Ambiente y Recursos Naturales (Semarnat) tiene registradas
    2,000 empresas con el certificado de Industria Limpia, lo que habla del compromiso
    por parte de las compañías con el desarrollo sustentable y las regiones en que se
    localizan.

5 mitos sobre el trabajo flexible

«La flexibilidad puede ser excelente en teoría, pero simplemente no funciona para nosotros».
No importa de qué industria estemos hablando, así sea tecnología, regimen, finanzas, salud
o empresas pequeñas, lo hemos escuchado. Constantemente hay alguien que labora a
partir de la conjetura de que «no hay forma de que las políticas laborales flexibles funcionen
en nuestra organización».
En verdad, las políticas laborales flexibles tienen la posibilidad de funcionar en cualquier
industria. Por cierto, un existente Harvard Business School En línea análisis enseñó que la
mayor parte de los expertos se han destacado en sus puestos de trabajo a medida que se
elabora a partir de su vivienda, y el 81%, o bien no desean volver a la oficina o elegirían un
horario híbrida subsiguiente a la enfermedad pandémica.
Tal vez se se encuentre preguntando: «Si puede reclutar a los superiores candidatos,
incrementar sus tasas de retención, mejorar sus ganancias y impulsar la innovación por
medio de la integración de una idea subjetivamente sencilla y económica, ¿por qué más
empresas no han desarrollado políticas flexibles?» Esta pregunta va a ser todavía más
compleja de desconocer para las empresas luego de haber experimentado un caso de
prueba tan crítico a lo largo de la enfermedad pandémica de Covid-19.
Creemos que el temor ha desarrollado obstáculos para muchas empresas una vez que
hablamos de flexibilidad. Las organizaciones se congelan por temor o se centran en el
temor. Es el enfoque lo que puede ayudar a las empresas a pivotar en tiempos difíciles. En
los años que hemos estado trabajando con empresas sobre flexibilidad, hemos escuchado
innumerables excusas y mitos de por qué no han implementado una política flexible.
Pérdida de Control
Pérdida de Cultura
Pérdida de Colaboración
Pérdida de Contribución
Pérdida de Conexión
Abordar los miedos
Mito #1: Pérdida de control
Los ejecutivos comúnmente permanecen preocupados de abrir la caja de Pandora y sentar
un antecedente perjudicial si permiten que ciertos empleados trabajen de forma flexible. Les
preocupa que si dejan que ciertos empleados trabajen a partir de vivienda, la oficina
constantemente va a estar vacía y nadie va a estar haciendo un trabajo. Básicamente
tenemos la posibilidad de asegurar que cualquier organización que diseñe e implemente de
manera correcta su política de flexibilidad no perderá nada.
Las empresas tienen que proveer pautas claras sobre los tipos de flexibilidad ofrecidos (por
ejemplo, trabajo remoto, horas reducidas, horarios asincrónicos, trabajo compartido y / o
semanas de trabajo comprimidas) y generar un proceso de asentimiento centralizado de
flexibilidad para asegurar que el sistema sea equitativo. La enseñanza y la capacitación
ayudarán a su equipo a evadir el «estigma flexible», en el cual los empleados permanecen
en desventaja o se piensan menos involucrados gracias a su flexibilidad.
Mito #2: Pérdida de cultura
Si bien es viable que no vea a todos los empleados cada día, y es viable que no logre
almorzar con la población cada día, la cultura no posee que padecer con una idea de
trabajo flexible.
Muchas empresas con las que hemos trabajado informaron que encontraron maneras
creativas de conservar la cultura a lo largo de meses de trabajo remoto a lo largo de la
enfermedad pandémica. Varios miembros organizaron funcionalidades sociales como clases
de ejercicios virtuales, clases de cocina, horas felices y ejercicios de formación de grupos
para conservar la sociedad.
Mito #3: Pérdida de colaboración
Constantemente que los conjuntos que trabajan con un horario flexible se comprometan a
tener reuniones periódicas y una comunicación constante, la participación no se verá
comprometida. Para que la participación sea exitosa, los empleados remotos no tienen que
estar sujetos a un estándar máximo que los que trabajan en la oficina. Ejemplificando, una
vez que las organizaciones permanecen reuniendo conjuntos para sesiones de lluvia de
ideas, las aulas de reuniones virtuales tienen la posibilidad de facilitar la participación de
equipos pequeños y contribuir a asegurar que se escuchen cada una de las voces.
Mito # 4: Pérdida de contribución
Constantemente hemos escuchado a los dirigentes mencionar: «Si los empleados no
permanecen físicamente en sus escritorios en la oficina, ¿cómo sabremos que realmente
permanecen trabajando?» Sin embargo, con las interminables distracciones accesibles en
las pcs en dichos días (desde compras online hasta Instagram, Facebook, etcétera.),
realmente no sabes lo que realizan tus empleados en sus escritorios, inclusive si
permanecen en la oficina. Todos los empleados tienen que ser valorados por la calidad de
su trabajo y su capacidad para consumar con fines de funcionamiento evidentemente
definidos, más que por la era que pasan en la oficina.
Mito # 5: Pérdida de conexión
Las reuniones tienen la posibilidad de hacer por medio de una extensa variedad de
aplicaciones de videoconferencia. Además, las aplicaciones para compartir calendarios
tienen la posibilidad de contribuir a coordinar los horarios del equipo y contribuir a conocer
la disponibilidad de los miembros del equipo. Ejemplificando, uno de los miembros de
nuestro equipo diseñó un sistema para planificar charlas de café virtuales informales entre
aliados y asociados para conservar las oportunidades de implantar contactos y dirigir a lo
largo de la enfermedad pandémica.
Es importante saber qué prefieren sus empleados y partes interesadas en términos de
conexión en persona, híbrida o solo virtual. En una encuesta vigente llevado a cabo por BNI
de bastante más de 2,300 personas de todo el planeta, la organización de redes preguntó a
los competidores si les agradaría que sus reuniones fueran: 1) solo en persona, 2) solo
online, o 3) una conjunción de online y en persona reuniones. Un tercio de los competidores
encuestados mencionaron que querían volver por completo a las reuniones en persona. No
obstante, el 16% quería quedarse solo con las reuniones online, y casi el 51% de los
encuestados estaba a favor de una mezcla de reuniones tanto en persona como online.
Una encuesta vigente de Outlook Pulse para directores ejecutivos de KPMG en 2021 halló
que casi la mitad de los directores ejecutivos de las primordiales corporaciones de todo el
planeta no esperan volver a la “normalidad” este año. Quizás un lado positivo de la
pandemia sea que los líderes corporativos han superado sus temores de las 5C y ahora
comprenderán cómo la flexibilidad puede beneficiar sus esfuerzos de reclutamiento y
retención, sin mencionar la productividad y la rentabilidad.

5 estrategias para la retención de talento en la post pandemia (más 4 lecciones)

La diversidad y la inclusión en los equipos de trabajo, así como los esquemas laborales
flexibles son aspectos que ya no pueden quedar fuera de la oferta de valor al empleado.
Después de un año complejo, el mundo del trabajo no es el mismo. El impacto de la
pandemia en el mercado laboral generó un cambio en las necesidades y aspiraciones del
capital humano. En ese sentido, replantear la propuesta de valor como empleador (EVP, por
sus siglas en inglés) para la retención de talento será tan vital como las estrategias de
negocio en el mediano plazo.
De acuerdo con el informe Employer Branding NOW 2021 de Universum, el 46% de los
empleadores en el mundo está evaluando cambios en su oferta de valor al empleado. En
ese sentido, las organizaciones deben reflexionar en torno a si su EVP está alineado a la
realidad y es lo suficientemente sólido para enfrentar las nuevas dinámicas laborales.
Por ahora, los atributos más importantes en los programas de valor a nivel global son:
propósito inspirador, formación y desarrollo profesional, innovación, oportunidades para
tener un impacto y condiciones laborales flexibles. Además de estas acciones, si se observa
con lupa a los 90 empleadores más atractivos del mundo, el elemento más importante en su
oferta es la diversidad y la inclusión.
Pero la pandemia ha alterado las cosas en el mundo laboral de manera que la oferta de
valor hacia los empleados ha ganado mayor relevancia, principalmente ante un escenario
de cambios profundos en las formas de trabajo, avance de la digitalización, movimientos
sociales en favor de la inclusión y aumento en el nivel de agotamiento físico y mental de las
y los colaboradores.
De esta manera, se destaca en el estudio de Universum, las grandes marcas empleadoras
están poniendo énfasis en cinco estrategias para el rediseño de la EVP:
● Formación y desarrollo profesional (43%)
● Propósito inspirador (32%)
● Bienestar de los colaboradores (29%)
● Innovación (29%)
● Condiciones laborales flexibles (25%).
“El atributo que más se ha destacado en los últimos 12 meses es el trabajo flexible. El
siguiente gran aumento es el ‘compromiso con la diversidad y la inclusión’, que ahora se ha
convertido en el atributo de EVP número uno entre los empleadores más atractivos del
mundo. Esto puede reflejar en parte el impacto del movimiento Black Lives Matter, pero
también es un atributo que ha ido creciendo de manera constante en importancia durante
los últimos cuatro años”, expone la firma en su reporte.
4 lecciones para todas las empresas
Desde inversión en desarrollo de talento hasta el rediseño rápido de su EVP, los
empleadores más atractivos en el mundo se caracterizaron por la resiliencia y la apuesta en
la gente.
Las cuatro lecciones de las marcas empleadoras líderes que pueden replicar otras
organizaciones son:

  1. Inversión en talento. Las empresas apostaron por programas de pasantía, una
    inversión que no fue sencilla porque se trasladaron a un ambiente remoto que
    requirió de una nueva forma de desarrollar y supervisar al talento joven. Las marcas
    más atractivas tienen un flujo de capital humano más dinámico en comparación con
    aquellas que recortaron estos programas.
  2. Actualización de EVP. Estos programas generalmente están diseñados con una
    vigencia de largo plazo, pero la pandemia obligó a un rediseño rápido y de aplicación
    inmediata, incorporando atributos como la diversidad e inclusión y el trabajo flexible.
  3. Decisiones con datos. La toma de decisiones no es sencilla, pero los datos pueden
    facilitarle, los empleadores más atractivos hicieron un análisis y reaccionaron con
    base en información.
  4. Más inspiración. Un propósito fuerte resuena entre los profesionales jóvenes, que
    quieren asegurarse de que sus propios valores se reflejen en las empresas para las
    que trabajan. Es por ello que los propósitos inspiradores fueron una tendencia entre
    las 90 empresas más seguidas por el talento.
    “Para las empresas que compiten por calidad en el talento, deberán asegurarse que los
    mensajes de su marca empleadora y los grupos de talento hayan superado la crisis y estén
    listos para entrar en acción. Para algunos, construir una estrategia significa mirar hacia
    adentro, enfocarse en ‘re-capacitar’, otros se centrarán en optimizar su EVP para adaptarse
    a la ´nueva normalidad´. Para todos, el nuevo mantra es dejar atrás la mentalidad de
    supervivencia de 2020 y aceptar nuevos desafíos en la transformación del talento”, concluye
    el estudio.
    Artículo:
    Equilibrio Entre Productividad Y Bienestar
    https://fenuevoleon.org/?p=822
    Tips:
    (@humanresourcesolution, 2020)
    7 actividades de participación de empleados
  5. Genere entusiasmo por las próximas oportunidades
  6. Permítanles crear su propia experiencia de incorporación
  7. Haga que la incorporación sea divertida
  8. Crea tu propia revista interna
  9. TEDx (inserte aquí el nombre de la empresa).
    suena bien ¿verdad?
  10. La Liga de Gerentes Extraordinarios
  11. «Soy mi propio héroe»
    Eventos:
  • No hay
    Podcast:
  • No hay

4 pasos para mejorar la seguridad psicológica en su lugar de trabajo

Actualmente, las digas a la estabilidad psicológica en la prensa empresarial son
excepcionalmente usuales, y su trascendencia parece reconocerse en cada una de las
industrias que van a partir de la sanidad hasta la tecnología y servicios financieros. Un
asunto exitoso previo a la enfermedad pandémica, la estabilidad psicológica se ha vuelto
muchísimo más gracias a su relevancia para velocidad, variedad e integración, y trabajo
remoto. Una iniciativa equivocada determinante entre los dirigentes empresariales es que la
estabilidad psicológica va a estar presente en cualquier ámbito gremial razonablemente
sana, como la falta de acoso o el compromiso de conservar a los trabajadores libres de
heridas.
Generar estabilidad psicológica (la confianza de que la franqueza y la vulnerabilidad son
bienvenidas) en un espacio de trabajo es realmente desafiante y necesita un nivel inusual
de compromiso y destreza. Dada esta tendencia, el independiente trueque de ideas,
preocupaciones e interrogantes se ve obstaculizado rutinariamente, con mucha más
frecuencia de lo cual la mayor parte de los gerentes se otorgan cuenta. Revertirlo requiere
enfoque y esfuerzo; es un proceso de ayudar a las personas a desarrollar nuevas creencias
y comportamientos, y nada de esto es fácil ni natural.
No estamos mencionando que no se logre hacer. A la inversa, poseemos muchas pruebas
de que puede realizarlo y consideramos que la estabilidad psicológica es inmensamente
preciada en cualquier organización que se enfrenta a la incertidumbre o que ocupa
innovación. Sin embargo debería abordarse con el grado de compromiso y ambición que
necesita. Afortunadamente, hemos observado que el esfuerzo da sus frutos. En SEB, donde
Per era líder de liderazgo y desarrollo organizacional, un ejecutivo que laboró con él en un
programa de 4 meses para mejorar el desarrollo estratégico por medio de la construcción de
capacidades de estabilidad psicológica y diálogo nos mencionó: «Los resultados fueron más
rápidos de lo cual esperábamos, y han tenido la manera de elecciones más rápidas,
superiores elecciones. Vas más despacio para apresurar. Inconvenientes estratégicos que
habían existido a lo largo de un periodo, pudimos resolverlos con relativa velocidad.
Internamente y con piezas interesadas externas».
¿Qué explica este éxito? Identificamos 4 recursos fundamentales basados en el análisis
académico de Amy sobre el trabajo de Per en SEB, donde puso en práctica su década de
experimentación con diferentes técnicas que ayudan a los grupos de administración a
ejecutar la toma de visión y el enfoque estratégico al tiempo que inventan una capacidad de
franqueza y vulnerabilidad. Nuestro enfoque para laborar con los conjuntos directivos se
aplica igualmente a cualquier equipo en el cual un diálogo franco logre realizar un papel en
su triunfo. El contenido de las elecciones podría ser distinto, sin embargo el enfoque del
desarrollo de capacidades en el entorno del trabajo real todavía es el mismo.
Enfoque en el rendimiento
La construcción de un ámbito de trabajo mentalmente seguro empieza por modificar
la narrativa de la participación del cambio cultural o de las capacidades
interpersonales para afirmar que la calidad y la franqueza de la plática son
relevantes para obtener resultados. Esta no es una confirmación abstracta:
Conseguir un trabajo exhaustivo en conocimientos se fundamenta en integrar las
ideas y la vivencia de numerosas personas, lo cual necesita la voluntad de dialogar
con franqueza y oportunamente.
Sin embargo, es más complejo generar cambios una vez que el propósito se
asegura como «ayudar a los individuos a sentirse seguros» o «convertirse en
superiores oyentes».
En primera instancia, ayude a un equipo personal a experimentar el avance en
ciertos de sus retos más relevantes por medio de la práctica de novedosas
capacidades interpersonales en sesiones seguras y programadas regularmente.
Anímese a compartir historias que retratan cómo la franqueza, la vulnerabilidad y la
adopción de perspectivas permitieron obtener resultados exitosos. Mientras más
personas empiecen a ejecutar estas capacidades como parte de su trabajo, la
prueba de su efectividad incrementará.
Capacitar tanto a personas como a equipos
La vivencia de Per como jugador de baloncesto y coach reveló que los grupos
triunfadores se someten a 2 tipos de entrenamiento: capacidades personales
(perforación, tiro) y práctica de equipo (juegos complicados que involucran
coordinación en tiempo real usando estas capacidades, junto con elecciones sobre
en qué momento pasar, disparar o regatear). Los ejecutivos particulares tienen que
aprender y efectuar las capacidades de la toma de visión y la indagación que
facilitan el trueque sincera de ideas e inquietudes. Ejemplificando, Per frecuente usar
sesiones grupales semanales de una hora para enseñar capacidades personales a
los individuos, salpicadas de sesiones de diálogo más largas en las que practican
sus novedosas capacidades juntas alrededor de una vez al mes.
Incorporar visualización
La visualización se utiliza en varios entornos, desde atletas que buscan batir un
récord mundial hasta terapeutas que ayudan a las personas a alterar los
comportamientos preocupantes. Igualmente, en las sesiones semanales que Per
lideró en SEB, se solicitó a los competidores que visualizaran situaciones actuales
en las que habían tenido triunfo en la toma de visión, hablando con franqueza o
construyendo una atmósfera en la que otros tengan la posibilidad de participar
plenamente. Luego de compartir estas vivencias, se les solicitó que visualizaran una
situación siguiente y analizaran cuidadosamente cómo podrían actuar para generar
el ambiente conveniente para navegar por temas o elecciones complicados. Las
técnicas de visualización enfatizan los detalles; la iniciativa es que, al concebir y
redactar descripciones específicas y tangibles, los individuos tienen la posibilidad de
interiorizar mejor las novedosas capacidades y prácticas.

hiring, recruitment, job interview

4 lecciones para construir equipos diversos

Si algo produce el resultado que queremos, aunque sea una vez, es la naturaleza humana
hacer exactamente lo mismo de nuevo. En general, las personas son criaturas de hábitos.
Solo piense cuántas veces ha ido a su cafetería local y ha pedido exactamente el mismo
café con leche. Una vez que haya encontrado la mezcla de ingredientes que más disfrutan
sus papilas gustativas, probablemente haya optado por seguir con ella.
Sin embargo, en los negocios, esta mentalidad de «apegarse a lo que sabe» a menudo
significa que las empresas contratan exactamente el mismo tipo de empleado una y otra
vez. A menudo se piensa que si el empleado X está haciendo un gran trabajo y todos se
llevan bien con todos, lo más inteligente debe ser contratar a más personas exactamente
como ellos. Esta mentalidad lleva a los gerentes de contratación a buscar candidatos que
reflejen de manera idéntica su fuerza laboral actual. Buscarán los mismos antecedentes
educativos y conjuntos de habilidades, se buscarán en la misma lista estrecha de empresas
y buscarán rasgos de personalidad similares durante las entrevistas. Antes de que te des
cuenta, terminas con un equipo completo que se ve, piensa y, hasta cierto punto, actúa casi
exactamente igual.
Hay muchos aspectos diferentes de la diversidad. La diversidad de pensamiento, como se
discutió anteriormente, es un factor clave en la construcción de equipos exitosos. Además,
la diversidad de raza, género, orientación sexual, ubicación geográfica y más también
deben integrarse en las prácticas de contratación de una empresa. Anna Powers escribe en
un 2018 Forbes artículo que un estudio por Boston Consulting Group (BCG) encontró que la
diversidad aumenta el resultado final de las empresas. El estudio también encontró que
«aumentar la diversidad de los equipos de liderazgo conduce a más y mejor innovación y un
mejor desempeño financiero». Particularmente entre los rangos gerenciales, las empresas
tienden a carecer de la diversidad racial que con frecuencia conduce a un resultado final
más sólido, un equipo de liderazgo más representativo de su personal de nivel inicial y las
comunidades a las que sirven, y un aumento en el pensamiento estratégico creativo.
El año pasado, muchas empresas se comprometieron a aumentar la cantidad de personas
de color que contratan. Por ejemplo, Adidas ha prometido que durante los próximos 5
años, al menos el 30% de todos sus puestos vacantes serán ocupados por candidatos
negros y latinos. De manera similar, para 2025, Google promete que el 30% de sus
puestos de liderazgo serán ocupados por personas de grupos subrepresentados. Además,
en agosto, más de 25 empresas , como JP Morgan Chase y Amazon, se comprometieron a
contratar a 100.000 personas de comunidades negras, latinas y asiáticas de bajos ingresos
para el 2030. Estas promesas son fantásticas, pero se debieron hacer desde hace mucho
tiempo. Se necesitan compromisos más amplios para aumentar la diversidad racial en las
empresas estadounidenses.
He pasado 20 años de mi carrera formando equipos diversos en empresas como Capital
One y Square. El equipo de liderazgo sénior que ayudé a construir en Square es más del
50% diverso y en Capital One, el 80% son personas de color y mujeres. En Square, sirvo
como una voz fuerte en toda la organización defendiendo los esfuerzos de diversidad de la
compañía en asociación con nuestro equipo de I&D. Aquí hay algunas lecciones que he
aprendido a lo largo del camino en mi propio trabajo en la construcción de equipos diversos:

  1. Sepa que comienza en la parte superior: Si bien no es imposible, probablemente
    resultará difícil ganar tracción en iniciativas de diversidad sin el compromiso expreso
    de su C-suite. Si los altos ejecutivos de una empresa no ven su falta de diversidad
    como lo harían con cualquier otro problema comercial, exigiendo que los actores
    clave se concentren en resolver el problema, entonces es poco probable que se
    tomen muchas medidas en toda la organización. La conclusión es que cualquier
    cosa que su CEO declare que es importante es en lo que todos los demás se
    enfocarán.
  2. Dar a conocer los puntos de referencia y / o las metas aspiracionales:No se
    puede simplemente desear que se hagan realidad mejores números de diversidad.
    Los gerentes de contratación y los equipos de reclutamiento deben estar sujetos a
    puntos de referencia u objetivos específicos aspiracionales que ayudarán a obtener
    los resultados deseados. Por ejemplo, considere exigir que un cierto porcentaje de
    todas las entrevistas realizadas sean con candidatos calificados de grupos
    subrepresentados.
  3. Diversifica tus paneles de entrevistas: Ha habido estudios que sugieren que los
    gerentes de contratación tienden a contratar personas que se parecen a ellos. Es
    parte de nuestra mente subconsciente querer estar cerca de otras personas con las
    que nos identificamos fácilmente. Además de exigir que todas las personas con
    autoridad de contratación completen la capacitación sobre sesgos inconscientes,
    también debe asegurarse de que su panel de entrevistadores sea diverso, a fin de
    mitigar la contratación sesgada.
  4. Revise los requisitos que enumera en las descripciones de puestos. Repensar,
    y en algunos casos incluso relajar, los requisitos que enumera como obligatorios
    puede llevar a un grupo más grande de candidatos elegibles de diversos orígenes.
    Considere reevaluar si un título universitario es realmente necesario para ciertos
    roles. Si puede aceptar resultados superiores en evaluaciones de pensamiento
    crítico como sustituto de una cantidad requerida de años de experiencia laboral, y si
    sus programas de capacitación e incorporación son de alta calidad, esto le permitirá
    invertir y desarrollar su fuerza laboral con el tiempo.
    Las empresas que quieran prosperar en el futuro deben crear una fuerza laboral para el
    futuro; no simplemente una réplica del pasado.

3 estrategias para reducir el sesgo en las evaluaciones de liderazgo

Los cuestionarios de liderazgo son omnipresentes en las organizaciones de hoy. Las
encuestas son un instrumento común para medir el potencial de liderazgo, contribuir a
establecer si los empleados tienen que recibir un ascenso o recibir una bonificación, y
entender la cultura de liderazgo de una organización.
Las encuestas enviadas a los dirigentes, sus empleados o, algunas veces, inclusive de
manera 360, prometían más objetividad, aceptando que los datos conseguidos reflejan con
exactitud la verdad.
Sin embargo, comprendemos que los datos de la encuesta todavía reflejan sesgos
habituales. Los hombres más elevados son considerados superiores dirigentes que los más
bajos. Los individuos blancas son evaluadas de forma más conveniente que los individuos
de color. Los dirigentes convencionalmente atractivos y esos con construcciones de caras
angulares además se evalúan de forma más conveniente.
Si las encuestas de liderazgo no son una medida estricta del comportamiento de liderazgo,
¿que miden? La contestación es la efectividad percibida del jefe en vez de comportamientos
de liderazgo reales . Los académicos han tardado décadas en entender el valor de esta
excepción en el momento de evaluar a las féminas en puestos de liderazgo. Las empresas
constantemente operan con datos que capturan hasta qué punto alguien es percibido como
un jefe y menos si dicha persona es realmente un óptimo jefe por medio de sus
ocupaciones. En otras palabras fundamental ya que, con la época, el buen liderazgo
percibido puede ser bastante ineficaz.
Por cierto, los estudiosos de liderazgo de todo el planeta permanecen reconsiderando tanto
la utilización de los formularios que le dedican secciones completas de revistas científicas
de primer grado. Scholarship está cada vez bastante más de consenso en que debemos
mejorar en la captura e interpretación de los comportamientos reales de liderazgo.
Naturalmente, los procedimientos de evaluación alternativos como la observación (mediante
los cuales los comportamientos de liderazgo se observan y codifican cuidadosamente),
maneras indirectas de medición por medio de la recolección de datos discreta (por ejemplo,
por medio de contenido de correspondencia electrónico o estudio de redes) y experimentos
(en los que los equipos de competidores permanecen expuestos a diversos tipos de
liderazgo). Es factible que las encuestas de liderazgo se queden aquí hasta cierto punto, y
debemos tener en cuenta cuidadosamente cómo se construyen e interpretan estas
encuestas para reducir el sesgo tanto como sea viable.
Una forma de minimizar el sesgo en las encuestas es prestar particular atención a la
manera en que se formulan las cuestiones, conforme con la teoría típica de las pruebas.
Si bien dichos ajustes tienen la posibilidad de contribuir a mejorar la exactitud de las
encuestas de liderazgo, persiste el peligro de sesgo. Sin embargo, no se necesita ser
estadístico o investigador para producir encuestas de liderazgo que disminuyan el peligro de
sesgos usuales. Recomendamos estas tres estrategias, cada una de las cuales proporciona
un medio para obligar a los encuestados a reflexionar sobre sus respuestas para romper el
sesgo implícito que, de otro modo, podría orientar las respuestas.

  1. Haga que las personas califiquen a un líder ideal antes de calificar a su líder
    real. Al calificar a los líderes, podemos ser influenciados por nuestra visión del
    liderazgo ideal. Un truco fácil para combatir este sesgo es hacer que los dirigentes
    califiquen su yo ideal (¿quién le agradaría ser?) Antecedente de calificar su yo real
    (¿quién es usted en este momento?).
    De igual manera, solicitar a los evaluadores que califiquen primero sus cualidades
    ideales de liderazgo previo a calificar a su jefe real filtra parte de su percepción
    sesgada de lo cual debe ser un jefe. Más allá de obtener datos más exactos de la
    encuesta, rememorar a los individuos sus filtros de percepción puede extenderse
    más allá de terminar una encuesta para reconocer sesgos en otras labores de
    liderazgo (por ejemplo, selección, administración del funcionamiento, sesiones de
    retroalimentación).
  2. Exigir a los evaluadores que den ejemplos cualitativos específicos para cada
    comportamiento calificado. Ejemplificando, una vez que se les pregunta si un jefe
    da oportunidades de desarrollo, además se les debería solicitar a los empleados que
    faciliten ejemplos específicos. Por un lado, estas reflexiones impulsadas ayudarán a
    los empleados a calibrar sus puntajes numéricos de evaluación para su jefe,
    incrementando de esta forma su validez. Sin embargo, solicitar que los puntajes
    numéricos se encuentren respaldados con ejemplos concretos además ayudará a
    los dirigentes valorados a entender mejor cómo su comportamiento impacta a los
    otros, perfeccionando de esta forma la utilidad de la retroalimentación para su
    desarrollo.
    Proveer ejemplos concretos del comportamiento de un jefe puede ser difícil para los
    empleados, en especial si la información es sensible, como en la situación de un
    comportamiento abusivo.
  3. Cree lo que Jennifer Eberhardt llama » fricción » durante la evaluación. El
    sesgo tiende a aparecer una vez que los individuos toman elecciones rápidas,
    basándose en heurísticas en vez de datos finales. Reducir la rapidez de los
    individuos y hacerlas conscientes de probables sesgos anteriores a evaluar a un jefe
    puede recordarles que tienen que fundamentar su evaluación en comportamientos
    específicos.
    El diseño de ajustes y empujones, como cuadros de diálogo, advertencias o
    mensajes de afirmación que aparecen previamente y luego de que los individuos
    evalúan a un jefe, debe permitir a los encuestados evaluar su argumento y minimizar
    la incidencia de sesgos.
    Una vez que estas sugerencias se ponen en práctica, tienen la posibilidad de diferenciar por
    qué ciertos son notados como un óptimo jefe de lo cual realmente los convierte en un
    óptimo jefe. No obstante, detectar esta diferencia puede brindarle a una organización la
    posibilidad de fomentar a alguien que dirige de forma positiva sin embargo que (todavía) no
    es percibido como un jefe. Tienen la posibilidad de darle a dicha persona la posibilidad de
    ser un jefe y, por consiguiente, además modificar gradualmente la percepción de los otros
    en la organización de lo cual es necesario para ser un óptimo jefe, sincronizando de esta
    forma la imagen de un jefe ideal y la conducta de liderazgo efectivo en la organización.