4 pasos para mejorar la seguridad psicológica en su lugar de trabajo

Actualmente, las digas a la estabilidad psicológica en la prensa empresarial son
excepcionalmente usuales, y su trascendencia parece reconocerse en cada una de las
industrias que van a partir de la sanidad hasta la tecnología y servicios financieros. Un
asunto exitoso previo a la enfermedad pandémica, la estabilidad psicológica se ha vuelto
muchísimo más gracias a su relevancia para velocidad, variedad e integración, y trabajo
remoto. Una iniciativa equivocada determinante entre los dirigentes empresariales es que la
estabilidad psicológica va a estar presente en cualquier ámbito gremial razonablemente
sana, como la falta de acoso o el compromiso de conservar a los trabajadores libres de
heridas.
Generar estabilidad psicológica (la confianza de que la franqueza y la vulnerabilidad son
bienvenidas) en un espacio de trabajo es realmente desafiante y necesita un nivel inusual
de compromiso y destreza. Dada esta tendencia, el independiente trueque de ideas,
preocupaciones e interrogantes se ve obstaculizado rutinariamente, con mucha más
frecuencia de lo cual la mayor parte de los gerentes se otorgan cuenta. Revertirlo requiere
enfoque y esfuerzo; es un proceso de ayudar a las personas a desarrollar nuevas creencias
y comportamientos, y nada de esto es fácil ni natural.
No estamos mencionando que no se logre hacer. A la inversa, poseemos muchas pruebas
de que puede realizarlo y consideramos que la estabilidad psicológica es inmensamente
preciada en cualquier organización que se enfrenta a la incertidumbre o que ocupa
innovación. Sin embargo debería abordarse con el grado de compromiso y ambición que
necesita. Afortunadamente, hemos observado que el esfuerzo da sus frutos. En SEB, donde
Per era líder de liderazgo y desarrollo organizacional, un ejecutivo que laboró con él en un
programa de 4 meses para mejorar el desarrollo estratégico por medio de la construcción de
capacidades de estabilidad psicológica y diálogo nos mencionó: «Los resultados fueron más
rápidos de lo cual esperábamos, y han tenido la manera de elecciones más rápidas,
superiores elecciones. Vas más despacio para apresurar. Inconvenientes estratégicos que
habían existido a lo largo de un periodo, pudimos resolverlos con relativa velocidad.
Internamente y con piezas interesadas externas».
¿Qué explica este éxito? Identificamos 4 recursos fundamentales basados en el análisis
académico de Amy sobre el trabajo de Per en SEB, donde puso en práctica su década de
experimentación con diferentes técnicas que ayudan a los grupos de administración a
ejecutar la toma de visión y el enfoque estratégico al tiempo que inventan una capacidad de
franqueza y vulnerabilidad. Nuestro enfoque para laborar con los conjuntos directivos se
aplica igualmente a cualquier equipo en el cual un diálogo franco logre realizar un papel en
su triunfo. El contenido de las elecciones podría ser distinto, sin embargo el enfoque del
desarrollo de capacidades en el entorno del trabajo real todavía es el mismo.
Enfoque en el rendimiento
La construcción de un ámbito de trabajo mentalmente seguro empieza por modificar
la narrativa de la participación del cambio cultural o de las capacidades
interpersonales para afirmar que la calidad y la franqueza de la plática son
relevantes para obtener resultados. Esta no es una confirmación abstracta:
Conseguir un trabajo exhaustivo en conocimientos se fundamenta en integrar las
ideas y la vivencia de numerosas personas, lo cual necesita la voluntad de dialogar
con franqueza y oportunamente.
Sin embargo, es más complejo generar cambios una vez que el propósito se
asegura como «ayudar a los individuos a sentirse seguros» o «convertirse en
superiores oyentes».
En primera instancia, ayude a un equipo personal a experimentar el avance en
ciertos de sus retos más relevantes por medio de la práctica de novedosas
capacidades interpersonales en sesiones seguras y programadas regularmente.
Anímese a compartir historias que retratan cómo la franqueza, la vulnerabilidad y la
adopción de perspectivas permitieron obtener resultados exitosos. Mientras más
personas empiecen a ejecutar estas capacidades como parte de su trabajo, la
prueba de su efectividad incrementará.
Capacitar tanto a personas como a equipos
La vivencia de Per como jugador de baloncesto y coach reveló que los grupos
triunfadores se someten a 2 tipos de entrenamiento: capacidades personales
(perforación, tiro) y práctica de equipo (juegos complicados que involucran
coordinación en tiempo real usando estas capacidades, junto con elecciones sobre
en qué momento pasar, disparar o regatear). Los ejecutivos particulares tienen que
aprender y efectuar las capacidades de la toma de visión y la indagación que
facilitan el trueque sincera de ideas e inquietudes. Ejemplificando, Per frecuente usar
sesiones grupales semanales de una hora para enseñar capacidades personales a
los individuos, salpicadas de sesiones de diálogo más largas en las que practican
sus novedosas capacidades juntas alrededor de una vez al mes.
Incorporar visualización
La visualización se utiliza en varios entornos, desde atletas que buscan batir un
récord mundial hasta terapeutas que ayudan a las personas a alterar los
comportamientos preocupantes. Igualmente, en las sesiones semanales que Per
lideró en SEB, se solicitó a los competidores que visualizaran situaciones actuales
en las que habían tenido triunfo en la toma de visión, hablando con franqueza o
construyendo una atmósfera en la que otros tengan la posibilidad de participar
plenamente. Luego de compartir estas vivencias, se les solicitó que visualizaran una
situación siguiente y analizaran cuidadosamente cómo podrían actuar para generar
el ambiente conveniente para navegar por temas o elecciones complicados. Las
técnicas de visualización enfatizan los detalles; la iniciativa es que, al concebir y
redactar descripciones específicas y tangibles, los individuos tienen la posibilidad de
interiorizar mejor las novedosas capacidades y prácticas.