3 estrategias para reducir el sesgo en las evaluaciones de liderazgo

Los cuestionarios de liderazgo son omnipresentes en las organizaciones de hoy. Las
encuestas son un instrumento común para medir el potencial de liderazgo, contribuir a
establecer si los empleados tienen que recibir un ascenso o recibir una bonificación, y
entender la cultura de liderazgo de una organización.
Las encuestas enviadas a los dirigentes, sus empleados o, algunas veces, inclusive de
manera 360, prometían más objetividad, aceptando que los datos conseguidos reflejan con
exactitud la verdad.
Sin embargo, comprendemos que los datos de la encuesta todavía reflejan sesgos
habituales. Los hombres más elevados son considerados superiores dirigentes que los más
bajos. Los individuos blancas son evaluadas de forma más conveniente que los individuos
de color. Los dirigentes convencionalmente atractivos y esos con construcciones de caras
angulares además se evalúan de forma más conveniente.
Si las encuestas de liderazgo no son una medida estricta del comportamiento de liderazgo,
¿que miden? La contestación es la efectividad percibida del jefe en vez de comportamientos
de liderazgo reales . Los académicos han tardado décadas en entender el valor de esta
excepción en el momento de evaluar a las féminas en puestos de liderazgo. Las empresas
constantemente operan con datos que capturan hasta qué punto alguien es percibido como
un jefe y menos si dicha persona es realmente un óptimo jefe por medio de sus
ocupaciones. En otras palabras fundamental ya que, con la época, el buen liderazgo
percibido puede ser bastante ineficaz.
Por cierto, los estudiosos de liderazgo de todo el planeta permanecen reconsiderando tanto
la utilización de los formularios que le dedican secciones completas de revistas científicas
de primer grado. Scholarship está cada vez bastante más de consenso en que debemos
mejorar en la captura e interpretación de los comportamientos reales de liderazgo.
Naturalmente, los procedimientos de evaluación alternativos como la observación (mediante
los cuales los comportamientos de liderazgo se observan y codifican cuidadosamente),
maneras indirectas de medición por medio de la recolección de datos discreta (por ejemplo,
por medio de contenido de correspondencia electrónico o estudio de redes) y experimentos
(en los que los equipos de competidores permanecen expuestos a diversos tipos de
liderazgo). Es factible que las encuestas de liderazgo se queden aquí hasta cierto punto, y
debemos tener en cuenta cuidadosamente cómo se construyen e interpretan estas
encuestas para reducir el sesgo tanto como sea viable.
Una forma de minimizar el sesgo en las encuestas es prestar particular atención a la
manera en que se formulan las cuestiones, conforme con la teoría típica de las pruebas.
Si bien dichos ajustes tienen la posibilidad de contribuir a mejorar la exactitud de las
encuestas de liderazgo, persiste el peligro de sesgo. Sin embargo, no se necesita ser
estadístico o investigador para producir encuestas de liderazgo que disminuyan el peligro de
sesgos usuales. Recomendamos estas tres estrategias, cada una de las cuales proporciona
un medio para obligar a los encuestados a reflexionar sobre sus respuestas para romper el
sesgo implícito que, de otro modo, podría orientar las respuestas.

  1. Haga que las personas califiquen a un líder ideal antes de calificar a su líder
    real. Al calificar a los líderes, podemos ser influenciados por nuestra visión del
    liderazgo ideal. Un truco fácil para combatir este sesgo es hacer que los dirigentes
    califiquen su yo ideal (¿quién le agradaría ser?) Antecedente de calificar su yo real
    (¿quién es usted en este momento?).
    De igual manera, solicitar a los evaluadores que califiquen primero sus cualidades
    ideales de liderazgo previo a calificar a su jefe real filtra parte de su percepción
    sesgada de lo cual debe ser un jefe. Más allá de obtener datos más exactos de la
    encuesta, rememorar a los individuos sus filtros de percepción puede extenderse
    más allá de terminar una encuesta para reconocer sesgos en otras labores de
    liderazgo (por ejemplo, selección, administración del funcionamiento, sesiones de
    retroalimentación).
  2. Exigir a los evaluadores que den ejemplos cualitativos específicos para cada
    comportamiento calificado. Ejemplificando, una vez que se les pregunta si un jefe
    da oportunidades de desarrollo, además se les debería solicitar a los empleados que
    faciliten ejemplos específicos. Por un lado, estas reflexiones impulsadas ayudarán a
    los empleados a calibrar sus puntajes numéricos de evaluación para su jefe,
    incrementando de esta forma su validez. Sin embargo, solicitar que los puntajes
    numéricos se encuentren respaldados con ejemplos concretos además ayudará a
    los dirigentes valorados a entender mejor cómo su comportamiento impacta a los
    otros, perfeccionando de esta forma la utilidad de la retroalimentación para su
    desarrollo.
    Proveer ejemplos concretos del comportamiento de un jefe puede ser difícil para los
    empleados, en especial si la información es sensible, como en la situación de un
    comportamiento abusivo.
  3. Cree lo que Jennifer Eberhardt llama » fricción » durante la evaluación. El
    sesgo tiende a aparecer una vez que los individuos toman elecciones rápidas,
    basándose en heurísticas en vez de datos finales. Reducir la rapidez de los
    individuos y hacerlas conscientes de probables sesgos anteriores a evaluar a un jefe
    puede recordarles que tienen que fundamentar su evaluación en comportamientos
    específicos.
    El diseño de ajustes y empujones, como cuadros de diálogo, advertencias o
    mensajes de afirmación que aparecen previamente y luego de que los individuos
    evalúan a un jefe, debe permitir a los encuestados evaluar su argumento y minimizar
    la incidencia de sesgos.
    Una vez que estas sugerencias se ponen en práctica, tienen la posibilidad de diferenciar por
    qué ciertos son notados como un óptimo jefe de lo cual realmente los convierte en un
    óptimo jefe. No obstante, detectar esta diferencia puede brindarle a una organización la
    posibilidad de fomentar a alguien que dirige de forma positiva sin embargo que (todavía) no
    es percibido como un jefe. Tienen la posibilidad de darle a dicha persona la posibilidad de
    ser un jefe y, por consiguiente, además modificar gradualmente la percepción de los otros
    en la organización de lo cual es necesario para ser un óptimo jefe, sincronizando de esta
    forma la imagen de un jefe ideal y la conducta de liderazgo efectivo en la organización.